Julia Dorothee Roederer Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg GABLER RESEARCH Neue Perspektiven der marktorientierten Unternehmensführung Herausgegeben von Professor Dr. Ruth Stock-Homburg, Technische Universität Darmstadt Professor Dr. Jan Wieseke, Ruhr-Universität Bochum Julia Dorothee Roederer Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Eine empirische Analyse zentraler Mechanismen und Rahmenbedingungen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg RESEARCH Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dissertation Technische Universität Darmstadt, 2011 D 17 1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-3055-2 Vorwort der Reihenherausgeber Aktuelle Entwicklungen wie sich rasant wandelnde Kundenbedürfnisse, verkürzte Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung und demographischer Wandel in Verbindung mit Fach- und Führungskräftemangel stellen Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen. Der erfolgreiche Umgang mit diesen Herausforderungen erfordert die Entwicklung neuer Konzepte der Unternehmensführung. Diese sollten insbesondere an folgenden Punkten ansetzen: - - - der Steigerung der Markt- und Innovationsorientierung des Unternehmens (z. B. durch Anpassung von Unternehmensstrukturen bzw. die Förderung der Innovations- bzw. Kundenorientierung der Mitarbeiter), der Implementierung neuer Arbeitsformen (z. B. kundenbezogene und virtuelle globale Teams), der langfristigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern (z. B. durch den Auf- und Ausbau interkultureller Kompetenzen bzw. gezielte Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance) bis hin zum dem Erhalt und Ausbau humaner Ressourcen (z. B. durch Personalmarketingaktivitäten bzw. gezielte Maßnahmen zur Förderung älterer und weiblicher Mitarbeiter als Unternehmenspotenzial). Die Vielfalt möglicher Ansatzpunkte macht deutlich: Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung allein aus einer einzigen betriebswirtschaftlichen Disziplin heraus wird diesen mannigfaltigen Herausforderungen nur in Ansätzen gerecht. Der Reihe „Neue Perspektiven der marktorientierten Unternehmensführung“, die sich Konzepten des erfolgreichen Umgangs mit aktuellen und zukünftigen Entwicklungen in der Unternehmenspraxis widmet, liegt daher eine interdisziplinäre Perspektive zugrunde. Der Interdisziplinarität wird dadurch Rechnung getragen, dass verschiedene Disziplinen innerhalb der Betriebswirtschaftslehre beleuchtet werden (insbesondere Marketing, Innovationsmanagement und Personalmanagement). Darüber hinaus erfährt die Schnittstelle zwischen verschiedenen Facetten der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie (insbesondere Arbeits- und Organisationspsychologie) besondere Bedeutung. Die in der Reihe „Neue Perspektiven der marktorientierten Unternehmensführung“ erscheinenden Arbeiten orientieren sich inhaltlich und konzeptionell an internationalen wissenschaft- VI Vorwort der Reihenherausgeber lichen Standards. Ausgehend von einer stringenten theoretischen Fundierung erfolgt die qualitative bzw. quantitative empirische Untersuchung des jeweiligen Forschungsgegenstands. Die vorliegenden Titel setzen sich mit zentralen Fragestellungen der marktorientierten Unternehmensführung auseinander. Damit bieten die einzelnen Bände für Wissenschaftler neue Erkenntnisse und Anregungen für Forschungen in den jeweils behandelten Themengebieten. Für die Unternehmenspraxis liefern die verschiedenen Arbeiten Implikationen für den Umgang mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen marktorientierter Unternehmensführung. Darmstadt und Bochum, im Januar 2009 Ruth Stock-Homburg und Jan Wieseke Geleitwort Die Verhaltensweisen von Topmanagern stehen regelmäßig im Mittelpunkt von Diskussionen in Wirtschaft und Gesellschaft. Einigkeit besteht darin, dass diese in hohem Maße für die Entwicklung und den Erfolg von Unternehmen verantwortlich sind. Allerdings ist relativ wenig darüber bekannt, über welche strategischen Verhaltensweisen Topmanager zum Unternehmenserfolg beitragen können. Darüber hinaus herrscht Unklarheit darüber, unter welchen Bedingungen Topmanager mehr oder weniger erfolgreich sind. Die Dissertationsschrift von Frau Roederer untersucht, wie und unter welchen Bedingungen Topmanager den Unternehmenserfolg beeinflussen. Darüber hinaus wird der Frage nachgegangen, wie die Leistungsfähigkeit von Topmanagern erhöht werden kann. Im Speziellen wird untersucht, welchen Einfluss eine familienunterstützende Unternehmenskultur auf Konflikte zwischen Beruf und Familie bei Topmanagern hat. Zwei empirische Studien erschließen die Thematik. Sie bauen jeweils auf einer theoretischen Fundierung, einer Literaturanalyse sowie auf einem vielschichtigen Datensatz von knapp 300 Topmanagern, ihren Lebenspartnern sowie objektiven organisationalen Erfolgsgrößen auf. Diese starke Datengrundlage sowie eine grundsätzlich durchgeführte qualitative Studie unterstreichen die Aussagekraft der gewonnenen Ergebnisse. Die Verfasserin wählt eine interdisziplinäre Perspektive, in die sowohl wirtschaftswissenschaftliche als auch psychologische Erkenntnisse einfließen. Sie erweitert den wissenschaftlichen Kenntnisstand über ein gleichermaßen relevantes wie viel diskutiertes Thema maßgeblich. Für die Unternehmenspraxis erarbeitet Julia Roederer auf Basis ihrer Ergebnisse konkrete Ansatzpunkte. Diese beziehen sich auf die Berücksichtigung spezifischer Persönlichkeitsmerkmale von Topmanagern in deren Rekrutierung und Entwicklung. Zum anderen werden Maßnahmen aufgezeigt, anhand welcher Unternehmen ihre Topmanager effektiv in ihrer Leistungserbringung unterstützen und damit auch den Unternehmenserfolg erhöhen können. Ich wünsche der vorliegenden Arbeit eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis. Darmstadt, im April 2011 Ruth Stock-Homburg Vorwort Topmanager stehen immer wieder im Zentrum der öffentlichen Meinung und der Wirtschaftspresse. Dies liegt vor allem daran, dass diese Personengruppe in hohem Maße für die Entwicklung und den Erfolg von Unternehmen verantwortlich gemacht wird. Bislang gibt es jedoch kaum fundierte Erkenntnisse darüber, durch welche Mechanismen Topmanager den Unternehmenserfolg beeinflussen. Weiterhin herrscht in diesem Zusammenhang Unklarheit darüber, inwiefern bestimmte Kontextfaktoren eine Rolle spielen. Mit der vorliegenden Arbeit sollen diese Kenntnislücken geschlossen werden. Es wird untersucht, wie und unter welchen Bedingungen Topmanager den Unternehmenserfolg beeinflussen. Zwei empirische Studien erschließen diese Thematik. Sie bauen jeweils auf einer theoretischen Fundierung, einer Literatursichtung sowie auf einen Datensatz von knapp 300 Topmanagern, ihren Lebenspartnern sowie objektiven organisationalen Erfolgsgrößen auf. Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachgebiet Marketing & Personalmanagement an der Technischen Universität Darmstadt. Sie wurde im Frühjahr 2011 als Dissertationsschrift durch den Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Darmstadt angenommen. Zahlreiche Personen haben mich während meiner Dissertationszeit unterstützt. Besonders danken möchte ich meiner Doktormutter Frau Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg für die wissenschaftliche Betreuung der Arbeit. Ihr Ideenreichtum und unsere Diskussionen haben das Dissertationsprojekt sehr bereichert. Herrn Prof. Dr. Christian Dormann möchte ich meinen Dank für seine fachlichen Impulse seitens der Psychologie sowie für die Zweitgutachtertätigkeiten aussprechen. Zahlreiche Mitarbeiter/innen des Fachbereichs Marketing & Personalmanagement haben durch fachlichen Austausch und hochwertige Hinweise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. In diesem Zusammenhang möchte ich insbesondere Frau Dipl. oec. Gisela Bieling, Frau Dipl.-Wirtsch.-Inform. Gülden Özbek-Potthoff, Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Björn Six, Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Schultz, Dipl.-Psych. Carmen Tragelehn sowie Herrn Dipl.Wirtsch.-Ing. Nicolas Zacharias danken. Weiterhin danke ich Herrn Wirt.-Ing. (B. Sc.) Ruben Seidel für sein ausdauerndes Engagement als wissenschaftliche Hilfskraft. X Vorwort Schließlich möchte ich den Personen in meinem privaten Umfeld danken. Es hat mich immer wieder mit Glück erfüllt, meinen Partner Christian, meine Familie und meine Freunde hinter mir zu wissen. Danke! Darmstadt, 31. März 2011 Julia Roederer Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... XV Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. XVII Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... XXI 1 2 Einleitung ........................................................................................................................... 1 1.1 Praktische Relevanz ................................................................................................................. 1 1.2 Wissenschaftliche Relevanz ..................................................................................................... 5 1.3 Forschungsfragen und Zielsetzungen der Arbeit ................................................................... 10 1.4 Aufbau der Arbeit .................................................................................................................. 13 Konzeptionelle Grundlagen und Entwicklung des Untersuchungsmodells zum Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg (Studie 1).... 17 2.1 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen ................................................................................ 17 2.1.1 Die „Upper Echelons“-Theorie ....................................................................................... 18 2.1.2 Das Konzept der zentralen Selbstbewertungen (Core self-evaluations) ......................... 21 2.1.3 Die „Self-Consistency“-Theorie ..................................................................................... 25 2.1.4 Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen ................................... 28 2.2 Literatursichtung (Studie 1) ................................................................................................... 32 2.2.1 Vorgehen bei der Literatursichtung ................................................................................ 32 2.2.2 Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg ........................................................................................................ 33 2.2.3 Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf strategisches Verhalten ................................................................................................... 41 2.2.4 Auswirkungen strategischen Verhaltens auf den Unternehmenserfolg .......................... 50 2.2.5 Fazit der Literaturübersicht ............................................................................................. 55 2.3 Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 1 .......................................................... 55 2.3.1 Das Untersuchungsmodell im Überblick ........................................................................ 56 2.3.2 Hypothesen zu den Haupteffekten .................................................................................. 57 2.3.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten .................................................................. 61 XII 3 Inhaltsverzeichnis Konzeptionelle Grundlagen und Entwicklung des Untersuchungsmodells zum Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg (Studie 2) ............................................................................... 65 3.1 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen ................................................................................ 65 3.1.1 Konzeptionelle Grundlagen zu Konflikten zwischen Arbeit und Familie ...................... 66 3.1.2 Die „Organizational Support“-Theorie ........................................................................... 68 3.1.3 Das „Job Demands-Resources“-Modell ......................................................................... 71 3.1.4 Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen ................................... 76 3.2 Literatursichtung (Studie 2) ................................................................................................... 78 3.2.1 Vorgehen bei der Literatursichtung ................................................................................ 78 3.2.2 Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Konflikte zwischen Arbeit und Familie .......................................................................................... 80 3.2.3 Auswirkungen von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit ........................................................................................................ 90 3.2.3.1 Auswirkungen von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Arbeitszufriedenheit ................................................................................................ 96 3.2.3.2 Auswirkungen von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Lebenszufriedenheit .............................................................................................. 105 3.2.4 Auswirkungen der Arbeits- und Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung ............. 109 3.2.4.1 Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung .......................... 109 3.2.4.2 Auswirkungen der Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung .......................... 111 3.2.5 3.3 Fazit der Literaturübersicht ........................................................................................... 114 Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 2 ........................................................ 116 3.3.1 4 Das Untersuchungsmodell im Überblick ...................................................................... 116 3.3.2 Hypothesen zu den Haupteffekten ................................................................................ 117 3.3.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten ................................................................ 121 Analyseverfahren und Datengrundlagen .................................................................... 123 4.1 Grundlagen der qualitativen Analyse ................................................................................... 123 4.2 Grundlagen der quantitativen Analysen ............................................................................... 125 4.2.1 4.2.2 Grundlagen der Konstruktmessung............................................................................... 125 Grundlagen der Kausalanalyse ..................................................................................... 130 4.2.2.1 Kovarianzstrukturanalyse ...................................................................................... 130 4.2.2.2 Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse ................................................................. 137 4.3 Eingrenzung der Zielstichprobe ........................................................................................... 139 4.4 Datengrundlage der qualitativen Analyse (Studie 1) ........................................................... 139 4.5 Datengrundlage der quantitativen Analysen (Studie 1 und 2) ............................................. 141 Inhaltsverzeichnis 5 XIII Empirische Untersuchung Studie 1 ............................................................................. 145 5.1 Qualitative Analyse .............................................................................................................. 145 5.1.1 Durchführung der qualitativen Analyse ........................................................................ 145 5.1.2 Ergebnisse der qualitativen Analyse ............................................................................. 147 5.2 Quantitative Analyse ............................................................................................................ 149 5.2.1 Untersuchung der Haupteffekte .................................................................................... 150 5.2.1.1 Operationalisierung der Konstrukte ...................................................................... 151 5.2.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ...................................................................... 154 5.2.2 Untersuchung der moderierenden Effekte .................................................................... 156 5.2.2.1 Operationalisierung der Konstrukte ...................................................................... 156 5.2.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ...................................................................... 158 6 5.3 Validierung des Konstrukts zentrale Selbstbewertungen..................................................... 160 5.4 Validierung des Zusammenhangs zwischen Topmanagerleistung und Unternehmenserfolg ............................................................................................................. 161 5.5 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse von Studie 1 ................................................ 162 Empirische Untersuchung Studie 2 ............................................................................. 165 6.1 Untersuchung der Haupteffekte ........................................................................................... 166 6.1.1 Operationalisierung der Konstrukte .............................................................................. 166 6.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung .............................................................................. 169 6.2 6.2.1 Operationalisierung der Konstrukte .............................................................................. 172 6.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung .............................................................................. 173 6.3 7 Untersuchung der moderierenden Effekte ........................................................................... 171 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse von Studie 2 ................................................ 174 Zusammenfassende Diskussion der Arbeit ................................................................. 177 7.1 Implikationen für die Wissenschaft ..................................................................................... 177 7.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis .......................................................................... 181 7.3 Limitationen und Ausblick................................................................................................... 182 Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 185 Anhang ............................................................................................................................................ 213 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Bedeutung von Beruf- sowie von Privat- und Familiendomäne im Vergleich ........................................................................................................ 3 Abbildung 1-2: Bedeutung der Familie für die Lebenszufriedenheit...................................... 3 Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit im Überblick .................................................................. 14 Abbildung 2-1: Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf die organisationale Leistung gemäß der „Upper Echelons“-Theorie ......................................................... 21 Abbildung 2-2: Einfluss von Selbstbewertungen auf strategisches Verhalten gemäß der „Self-Consistency“-Theorie ......................................................................... 28 Abbildung 2-3: Untersuchungsmodell zu den Auswirkungen der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg ................................................ 57 Abbildung 3-1: Grafische Darstellung der Work-Family/Family-Work-Konflikte .............. 67 Abbildung 3-2: Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf die Arbeitsleistung von Topmanagern gemäß der „Organizational Support“Theorie ......................................................................................................... 71 Abbildung 3-3: Einfluss von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeitsund Lebenszufriedenheit gemäß des „Job Demands-Resources“-Modells . 76 Abbildung 3-4: Bezugsrahmen der Literatursichtung zum Zusammenhang einer familienunterstützenden Unternehmenskultur mit der Arbeitsleistung ....... 79 Abbildung 3-5: Untersuchungsmodell zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg.......... 117 Abbildung 4-1: Prozess der Kausalanalyse ......................................................................... 132 Abbildung 4-2: Zentrale Merkmale der verschiedenen Managementebenen...................... 139 Abbildung 4-3: Stichprobenbeschreibung der qualitativen Studie nach der berufliche Situation ..................................................................................................... 140 Abbildung 4-5: Schritte der Datenerhebung für Studie 1 und 2.......................................... 141 Abbildung 4-6: Beschreibung der quantitativen Stichproben nach Alter ........................... 142 Abbildung 4-7: Beschreibung der quantitativen Stichproben nach höchstem Bildungsabschluss ...................................................................................... 142 Abbildung 4-8: Beschreibung der quantitativen Stichproben nach Branchenzugehörigkeit .............................................................................. 143 Abbildung 5-1: Ergebnisse der Haupteffekte (Studie 1) ..................................................... 154 Abbildung 6-1: Ergebnisse der Haupteffekte (Studie 2) ..................................................... 170 Tabellenverzeichnis Tabelle 1-1: Beispielhafte Aussagen von Topmanagern über die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben bei Topmanagern ................................................. 4 Tabelle 2-1: Übersicht zentraler Merkmale der „Upper Echelons“-Theorie ........................ 19 Tabelle 2-2: Dimensionen der zentralen Selbstbewertungen ................................................ 22 Tabelle 2-3: Dimensionen der zentralen Selbstbewertungen und ihre Zusammenhänge untereinander .................................................................................................... 23 Tabelle 2-4: Übersicht zentraler Merkmale des Konzepts der zentralen Selbstbewertungen ............................................................................................ 24 Tabelle 2-5: Übersicht zentraler Merkmale der „Self-Consistency“-Theorie ...................... 26 Tabelle 2-6: Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte (Studie 1) .......................................................................................................... 30 Tabelle 2-7: Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg ................................ 38 Tabelle 2-8: Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf das strategische Verhalten ............................. 45 Tabelle 2-9: Studien zu den Auswirkungen strategischen Verhaltens auf den Unternehmenserfolg ......................................................................................... 52 Tabelle 3-1: Übersicht zentraler Merkmale der „Organizational Support“-Theorie ............ 69 Tabelle 3-2: Übersicht zentraler Merkmale des „Job-Demands Resources“-Modells ......... 72 Tabelle 3-3: Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte (Studie 2) .......................................................................................................... 77 Tabelle 3-4: Studien zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte ..................... 85 Tabelle 3-5: Studien zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte sowie auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit ..................................................................... 86 Tabelle 3-6: Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit ............................................................... 91 Tabelle 3-7: Metaanalysen zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-WorkKonflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit ............................................. 95 Tabelle 3-8: Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit ........................................................................... 100 Tabelle 3-9: Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit............................................................................ 108 XVIII Tabellenverzeichnis Tabelle 3-10: Studien zu den Auswirkungen der Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung ................................................................................................ 113 Tabelle 4-1: Gütekriterien zur Konstruktmessung (in Anlehnung an Hair et al. 2009 und Homburg/Giering 1996) .......................................................................... 130 Tabelle 5-1: Ergebnisse der qualitativen Studie ................................................................. 148 Tabelle 5-2: Deskriptive Statistiken und Korrelationen von Studie 1 ................................ 150 Tabelle 5-3: Gütekriterien zum Konstrukt „Zentrale Selbstbewertungen“ ......................... 151 Tabelle 5-4: Messung des Konstrukts „Selbstmanagement“ .............................................. 151 Tabelle 5-5: Messung des Konstrukts „Systematisches Entscheidungsverhalten“ ............. 152 Tabelle 5-6: Messung des Konstrukts „Delegieren“ ........................................................... 152 Tabelle 5-7: Messung des Konstrukts „Arbeitsleistung der Topmanager“......................... 153 Tabelle 5-8: Messung des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ ........................................... 153 Tabelle 5-9: Gütekriterien und Anspruchsniveaus des Kausalmodells (Studie 1).............. 155 Tabelle 5-10: Messung des Konstrukts „Autonomie bei der Arbeit“ ................................... 156 Tabelle 5-11: Messung des Konstrukts „Marktturbulenz“ ................................................... 157 Tabelle 5-12: Messung des Konstrukts „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ ............... 157 Tabelle 5-13: Messung des Konstrukts „Organisationale Unterstützung“ ........................... 157 Tabelle 5-14: Ergebnisse der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse zu den moderierenden Effekten (Studie 1)................................................................. 158 Tabelle 5-15: Gütekriterien zum Konstrukt „Zentrale Selbstbewertungen“ (Fremdeinschätzung durch die Lebenspartner) .............................................. 161 Tabelle 5-16: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Validierung des Zusammenhangs zwischen der Arbeitsleistung der Topmanager und dem Unternehmenserfolg ....................................................................................... 162 Tabelle 6-1: Deskriptive Statistiken und Korrelationen von Studie 2 ................................ 166 Tabelle 6-2: Gütekriterien zum Konstrukt „Familienunterstützende Unternehmenskultur“...................................................................................... 167 Tabelle 6-3: Gütekriterien zum Konstrukt „Family-Work-Konflikt“ ................................. 167 Tabelle 6-4: Gütekriterien zum Konstrukt „Work-Family-Konflikt“ ................................. 168 Tabelle 6-5: Gütekriterien zum Konstrukt „Arbeitszufriedenheit“..................................... 168 Tabelle 6-6: Gütekriterien zum Konstrukt „Lebenszufriedenheit“ ..................................... 168 Tabelle 6-7: Gütekriterien zum Konstrukt „Arbeitsleistung der Topmanager“ .................. 169 Tabelle 6-8: Gütekriterien zum Konstrukt „Unternehmenserfolg“..................................... 169 Tabelle 6-9: Gütekriterien und Anspruchsniveaus des Kausalmodells (Studie 2).............. 171 Tabelle 6-10: Gütekriterien zum Konstrukt „Zentrale Selbstbewertungen“ ......................... 172 Tabelle 6-11: Gütekriterien zum Konstrukt „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ ........ 172 Tabelle 6-12: Gütekriterien zum Konstrukt „Trennung der Arbeit vom Familienleben“..... 17 Tabelleverzeichnis XIX Tabelle 6-13: Ergebnisse der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse zu den moderierenden Effekten (Studie 2)................................................................. 174 Tabelle 7-1: Indikatoren des Konstrukts „Zentrale Selbstbewertungen“ (Studie 1) ........... 213 Tabelle 7-2: Indikatoren des Konstrukts „Selbstmanagement“ .......................................... 213 Tabelle 7-3: Indikatoren des Konstrukts „Systematisches Entscheidungsverhalten“ ......... 213 Tabelle 7-4: Indikatoren des Konstrukts „Delegieren“ ....................................................... 214 Tabelle 7-5: Indikatoren des Konstrukts „Arbeitsleistung der Topmanager“ (Studie 1) .... 214 Tabelle 7-6: Indikatoren des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ (Studie 1)....................... 214 Tabelle 7-7: Indikatoren des Konstrukts „Autonomie bei der Arbeit“ ............................... 214 Tabelle 7-8: Indikatoren des Konstrukts „Marktturbulenz“ ............................................... 215 Tabelle 7-9: Indikatoren des Konstrukts „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ (Studie 1) ........................................................................................................ 215 Tabelle 7-10: Indikatoren des Konstrukts „Organisationale Unterstützung“ ....................... 215 Tabelle 7-11: Indikatoren des Konstrukts „Familienunterstützende Unternehmenskultur“ . 216 Tabelle 7-12: Indikatoren des Konstrukts „Family-Work-Konflikt“ .................................... 217 Tabelle 7-13: Indikatoren des Konstrukts „Work-Family-Konflikt“ .................................... 217 Tabelle 7-14: Indikatoren des Konstrukts „Arbeitszufriedenheit“ ....................................... 217 Tabelle 7-15: Indikatoren des Konstrukts „Lebenszufriedenheit“ ........................................ 218 Tabelle 7-16: Indikatoren des Konstrukts „Arbeitsleistung der Topmanager“ (Studie 2) .... 218 Tabelle 7-17: Indikatoren des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ (Studie 2)....................... 218 Tabelle 7-18: Indikatoren des Konstrukts „Zentrale Selbstbewertungen“ (Studie 2) ........... 219 Tabelle 7-19: Indikatoren des Konstrukts „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ (Studie 2) ........................................................................................................ 219 Tabelle 7-20: Indikatoren des Konstrukts „Trennung der Arbeit vom Familienleben“ ....... 220 Abkürzungsverzeichnis AA AMJ AR ASQ AZ BJM CFI COR CSE DA EKR Autonomie bei der Arbeit Academy of Management Journal Aktienrendite Administrative Science Quarterly Arbeitszufriedenheit British Journal of Management Comparative-Fit Index Conservation of Resources Zentrale Selbstbewertung (Core Self-Evaluation) Kausalanalyse Eigenkapitalrentabilität FR FSOP FWK GKR HRA JAP JCF JF JM JMS JOOP JSBM Faktorreliabilität Family-Supportive Organizational Perceptions Family-Work Konflikt Gesamtkapitalrendite Hierarchische Regressionsanalyse Journal of Applied Psychology Journal of Corporate Finance Journal of Finance Journal of Management Journal of Management Studies Journal of Occupational and Organizational Psychology Journal of Small Business Management KA LISREL LRA LZ MD MRA MS MT Korrelationsanalyse Linear Structural Relationship Logistische Regressionsanalyse Lebenszufriedenheit Management Decision Multiple Regressionsanalyse Management Science Marktturbulenz XXII Abkürzungsverzeichnis n NNFI OCB OU p PA POS PLS QJE r RA RFS Anzahl der Untersuchungsteilnehmer Nonnormed Fit Index Organizational Citizenship Behavior Organisationale Unterstützung Signifikanzniveau Pfadanalyse Perceived Organizational Support Partial Least Squares The Quarterly Journal of Economics Korrelationskoeffizient Regressionsanalyse Review of Financial Studies RMSEA ROI s SM Root Mean Squared Error of Approximation Kapitalrendite (Return on Investment) Standardabweichung Selbstmanagement SMJ SRMR SU TAF UET UR URT Strategic Management Journal Standardized Root Mean Square Residual Soziale Unterstützung durch Kollegen Trennung der Arbeit vom Familienleben „Upper Echelons“-Theorie Umsatzrentabilität Uncertainty Reduction Theory WF Culture WFK Work-Family Culture Work-Family Konflikt Kickul/Gundry 2002; Malte 2002; Musteen/Barker Iii/Baeten 2010; Nahavandi/Mizzi/Malekzadeh 1992; Papadakis/Barwise 2002; Rubin/Munz/Bommer 2005; Wincent/Westerberg 2005 Bedeian/Burke/Moffett 1988; Church/Waclawski 1998; Duxbury/Higgins/Thomas 1996; Frye/Breaugh 2004; Jaw/Lin 2009; Lu et al. 2009; Thomas/Ganster 1995; Watson et al. 1999; Wiersma/van den Berg 1991 Van de Ven 1989 1 1.1 Einleitung Praktische Relevanz Ein Blick in die aktuelle Wirtschaftspresse zeigt: Der Erfolg eines Unternehmens wird in hohem Maße seinen Topmanagern1 zugeschrieben ņ noch vor makroökonomischen Rahmenbedingungen und Branchencharakteristika gelten sie als Treiber des Unternehmenserfolgs (Hansen/Ibarra/Peyer 2010; Maier 2010; o.V. 2010). Einerseits werden Topmanager aufgrund ihrer strategisch bedeutenden Verhaltensweisen und Entscheidungen gerühmt (Hage/Müller 2010, S. 75). Man denke an Gründerpersönlichkeiten, welche Unternehmen gemäß ihrer eigenen Lebensphilosophie aufgebaut haben, wie beispielsweise Ingvar Kamprad IKEA, Herb Kelleher Southwest Airlines und Richard Branson Virgin; oder an Topmanager, welche reiferen Unternehmen neuen Lebensgeist verliehen haben, wie beispielsweise Louis Gerstner IBM, Jack Welch GE, Jorma Ollila Nokia und Carlos Ghosn Nissan (Finkelstein/Hambrick/ Cannella 2009, S. 3). Andererseits rufen milliardenhohe Verluste infolge von Fehlentscheidungen und mangelhaften Managementleistungen Entsetzen hervor (Maier 2010, S. 1; Müller 2010, S. 1). Die renommierten US-amerikanischen Forscher Finkelstein, Hambrick und Cannella (2009, S. 3) nennen in diesem Zusammenhang konkret Namen von Topmanagern, welche aussichtsreiche Unternehmen in einen Abwärtstrend geführt haben, wie beispielsweise Jürgen Schrempp Daimler-Benz, Edgar Bronfman Seagram, Jill Barad Mattel und Jean-Marie Messier Vivendi. Der Grund dafür, dass Topmanager in dieser unterschiedlichen Weise den Unternehmenserfolg beeinflussen, wird zumeist in den unterschiedlichen Persönlichkeiten der Topmanager gesehen (Buß 2009, S. 9; Hage/Müller 2010; Löhr 2010). Auch Topmanager selbst sehen in ihrer Persönlichkeit den zentralen Treiber des Berufserfolgs (Berner 2003), wie die beispielhaften Zitate deutscher Topmanager im Folgenden zeigen. Zum einen wird die Persönlichkeit als relevant für das eigene Selbstmanagement gesehen: „Als Führungsperson muss ich […] ein gewisses Selbstbewusstsein für die eigene Autorität entwickeln bzw. Vertrauen in die eigene Autorität haben. Wenn ich überzeugt bin, dass ich es recht mache, dass ich korrekt handle, dann kann ich mit viel mehr Kraft den Weg gehen […]“ (Hipp 2010, S. 131). Zum anderen 1 Aus Gründen der Lesefreundlichkeit wird in dieser Arbeit bei geschlechtsabhängigen Wortendungen stets die maskuline Form verwendet, welche stellvertretend auch für die feminine Form stehen soll. J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 2 Einleitung prägt sie die Zusammenarbeit mit zentralen Stakeholdern des Unternehmens: „Richtig managen? Ganz klar, das beruht in meiner Kraft, meine Umwelt davon zu überzeugen, wie man nach vorne geht. Keinesfalls per ordre de mufti“ (Buß 2007). Inwiefern Topmanager zum Unternehmenserfolg beitragen können, hängt jedoch nicht nur von ihrer Persönlichkeit, sondern auch von ihrer Leistungsfähigkeit ab. Zahlreiche Belege deuten darauf hin, dass diese bei einem zu hohen Stresslevel rapide abnimmt (Basel 2010; DAK 2009). Dabei stehen Topmanager dem Dilemma gegenüber, ihre begrenzte Zeit und Energie auf Beruf- und Privat-/Familienleben zu verteilen: „Extreme Leistungserwartungen, Zeitdruck, hohe Arbeitsbelastung, kaum Ausgleich, praktisch kein Privatleben“ (DAK 2009, S. 1). Topmanager, welche diese Belastungen nicht bewältigen können, sind auch nicht mehr in der Lage, ihren Beruf auszuüben (Basel 2010; Wenderoth 2010). Auf der einen Seite erfordert die Arbeit der Topmanager sehr hohe zeitliche Investitionen: 39 % der Führungskräfte (im Vergleich zu 8 % der übrigen Erwerbstätigen) arbeiten in der Regel mehr als 48 Stunden in der Woche und zunehmend am Abend und an Wochenenden - bei Topmanagern fällt dieser Anteil noch höher aus (Lassiter 2004; Statistisches Bundesamt 2010, S. 27). Auf der anderen Seite steigen familienbezogene Anforderungen, vor allem aufgrund eines sich wandelnden Familienmodells auch bei Topmanagern (Allen et al. 2000, S. 278; Eby et al. 2005, S. 125), welches eine zunehmende Anzahl von Doppelkarrierepaaren2 (Ostermann/Domsch 2005; Solga/Wimbauer 2005) und das gleichzeitige Versorgen von Kindern und Pflegebedürftigen beinhaltet (Cullen et al. 2009; Hammer/Neal 2008). Gleichzeitig kommt dem Familienbereich Umfragen zufolge die wichtigste Bedeutung im Leben im Vergleich zu anderen Lebensbereichen zuteil (vgl. Abbildung 1-1), da dort die wesentlichen Komponenten von Lebenszufriedenheit angesiedelt sind (vgl. Abbildung 1-2) (Buß 2009, S. 19; Institut für Demoskopie Allensbach 2010a, S. 9; Institut für Demoskopie Allensbach 2010b, S. 44). 2 Doppelkarrierepaare sind berufstätige Akademikerpaare mit oder ohne Kind(er) (Solga/Wimbauer 2005). Praktische Relevanz Abbildung 1-1: 3 Bedeutung von Beruf- sowie von Privat- und Familiendomäne im Vergleich Bereich 78 Familie 90 93 72 Gesundheit 68 75 53 Finanzielle Sicherheit 56 57 45 Freunde und Bekannte Bevölkerung insgesamt 34 Väter von Kindern unter 18 Jahren 47 Mütter von Kindern unter 18 Jahren 41 Arbeit 60 43 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Bedeutung (Angaben in %) Anmerkungen: Stichprobe n=1814; deutsche Bevölkerung ab 16 Jahren; Mehrfachnennungen möglich Quelle: Institut für Demoskopie Allensbach 2010a, S. 9 Abbildung 1-2: Bedeutung der Familie für die Lebenszufriedenheit „Wenn Sie einmal an Ihre Familie denken: Was bedeutet die Familie für Sie?“ 0 10 20 30 40 50 60 70 80 100 89 77 Lieben und geliebt werden 87 78 Menschen, auf die ich bauen, denen ich vetrauen kann Geborgenheit (1994: Geborgenheit, Ort, wo ich alle Sorgen vergessen kann) 90 82 Menschen, die sich gegenseitig helfen 86 58 84 70 Menschen, die mich verstehen 77 72 Viel Freude 76 70 Für Menschen Verantwortung tragen 75 1994 2010 62 Der Ort, wo ich so sein kann, wie ich bin 73 Angaben in % Anmerkungen: Stichprobe n = 1882; deutsche Bevölkerung ab 16 Jahren; Mehrfachnennungen möglich Quelle: Institut für Demoskopie Allensbach 2010b, S. 44 90 100 4 Einleitung Die Mehrzahl der Beschäftigten (79 %) und insbesondere Topmanager können Privat/Familienleben und Beruf nur schwer miteinander vereinbaren und viele würden weniger Arbeitsstunden pro Woche bevorzugen (Institut für Demoskopie Allensbach 2010a, S. 48f.). Für Topmanager stellt dies jedoch zumeist keine Option dar – in ihrer hoch mobilen Arbeit zählen Zeitdruck und die ständige Erreichbarkeit zu den größten Stressquellen (Buß 2007, S. 209 f.; FAZ-Institut 2009; Reichwald/Goecke 1997; Stock-Homburg/Bauer 2007, S. 25): „Abends, am Wochenende, im Urlaub - Manager haben keine Auszeit mehr, keine Möglichkeit, richtig abzuschalten“ (Hoffmann 2009, S. 1). So stellt eine mangelnde Vereinbarkeit beider Bereiche ein zentrales Thema im Leben von Topmanagern dar, wie auch eine Auswahl von Zitaten in Tabelle 1-1 zeigt. Tabelle 1-1: Beispielhafte Aussagen von Topmanagern über die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben bei Topmanagern „Beruf und Familie in Einklang bringen! Das ist nicht immer einfach, gerade in Positionen mit zunehmender Verantwortung und zeitlicher Belastung. Ich war auch beileibe nicht immer erfolgreich, aber meine Familie hat stets schon den Versuch als guten Willen gewertet“ (Jüds 2003). „Karriere ist nicht alles. Man sollte nie sein ganzes Leben für die Karriere aufgeben, sondern immer bedenken, dass es noch andere wichtige Dinge im Leben gibt. Und wenn man dies im Hinterkopf behält, tut das auch der Karriere gut“ (o.V. 2009b). „Auf der einen Seite nimmt die Notwendigkeit, sich international zu bewegen, erheblich zu. […] Auf der anderen Seite ist diese Art zu arbeiten nicht für jeden geeignet. Denn der zweite große Trend neben der Mobilität heißt Work-Life-Balance“ (o.V. 2007). „Natürlich passiert es immer wieder einmal, dass ich eine Verabredung wegen eines beruflichen Termins in letzter Minute absage. Da braucht man Menschen um sich herum, die das nicht übel nehmen. […] Außerdem gönne ich mir bewusst auch Auszeiten” (o.V. 2008a). „Man muss ganz bewusst immer mal wieder eine Bresche schlagen, egal wie der Terminkalender drückt, damit einem die Fremdbestimmung nicht über den Kopf wächst“ (o.V. 2008b). Insgesamt erzeugt eine solche fehlende Vereinbarkeit von Beruf- und Privat-/Familienleben Konflikte und Stress für die Topmanager (Blum 2007). Darüber hinaus reduziert sie ihre Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit und verursacht dadurch hohe ökonomische Risiken für deren Unternehmen (Blum 2007; Statistisches Bundesamt 2010, S. 34). Um ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit willen profitieren Unternehmen daher, wenn sie ihre Topmanager in ihrer Leistungsfähigkeit unterstützen, indem sie dazu beitragen, solche Konflikte zu reduzieren (Schiekiera 2007). Diesbezüglich wird seitens der Topmanager mehrheitlich gefordert, die Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben in der Unternehmenskultur zu verankern (Blum 2007, S. 2). Aus ökonomischer Perspektive scheint dies ebenfalls sinnvoll zu sein: Einer familienunterstützenden Unternehmenskultur wird in der Unternehmenspraxis überwiegend ein hoher Nutzen „als harter Standort- und Wettbewerbsfaktor für Unternehmen“ zugeschrieben, weshalb sie in Unternehmen zunehmend etabliert wird (Roland Berger Strategy Consultants 2009, S. 33). Die ersten Anwendungserfahrungen sind äußerst positiv, da durch eine familienunter- Wissenschaftliche Relevanz 5 stützende Unternehmenskultur eine Win-win-Situation für Unternehmen und Topmanager geschaffen wird, in welcher Stress reduziert und infolge gesteigerter persönlicher Zufriedenheit auch deren Leistungsfähigkeit stimuliert wird (Littig 2008; Schwertfeger 2008). Insgesamt werden in der Unternehmenspraxis die Persönlichkeit von Topmanagern sowie deren Work-Life Balance als entscheidende Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs diskutiert (Buß 2009, S. 9; Hage/Müller 2010; Löhr 2010; Stock-Homburg/Bauer 2007). Teilweise werden diesbezüglich vorliegende Erkenntnisse auch schon in konkrete Maßnahmen, wie beispielsweise eine familienunterstützende Unternehmenskultur, umgesetzt. In weiten Bereichen fehlt es jedoch an genauem Wissen darüber, wie und unter welchen Bedingungen diese Einflussfaktoren zum Unternehmenserfolg beitragen. Insbesondere ist es für Unternehmen wichtig zu erfahren, - 1.2 durch welche Mechanismen die Topmanagerpersönlichkeit den Unternehmenserfolg beeinflussen kann sowie welchen Beitrag eine familienfreundliche Unternehmenskultur über die Befindlichkeit und die Leistungsfähigkeit der Topmanager hinaus zum Unternehmenserfolg liefern kann. Wissenschaftliche Relevanz Zahlreiche Forschungsarbeiten haben es sich bisher zum Ziel gesetzt, Faktoren zu ermitteln, welche den Unternehmenserfolg beeinflussen. Diese Faktoren können auf der Branchen-, der Unternehmens- sowie der Personenebene angesiedelt werden. Konzeptionell gesehen liegen diesen Forschungsarbeiten entweder deterministische, „Resource-Based View“- oder „Strategic Leadership“-Ansätze zu Grunde (Bourgeois 1984; Bültel 2009, S. 40 ff.; Gopalakrishnan /Dugal 1998; Hoskisson et al. 1999; Hrebiniak/Joyce 1985). „Population Ecology“-Ansätze (Hannan/Freeman 1977) und industrieökonomische Ansätze (Porter 1981, 1985) sehen den Unternehmenserfolg in erster Linie durch Branchen- und Wettbewerbscharakteristika begründet. Diese Ansätze bauen auf der Annahme auf, dass organisationale Strukturen durch die jeweiligen Spezifika der Branchen festgelegt werden und deshalb erfolgreiche Unternehmen ähnliche Strukturen aufweisen (Bain 1956, 1968; Mason 1939). Organisationale Strukturen und Prozesse in Unternehmen werden demnach hauptsächlich von externen Kräften beeinflusst, sodass Topmanagern eine untergeordnete Rolle zukommt (DiMaggio/Powell 1983; Hannan/Freeman 1977). Diese Ansätze zählen daher zu den deterministischen in der Erklärung von Unternehmensstrukturen, -prozessen und -erfolg. „Resource-Based View“-Ansätze beschäftigen sich ebenfalls mit Wettbewerbsfaktoren, sogenannten Ressourcen, welche den Unternehmenserfolg beeinflussen (Barney 1991; Peteraf 1993). Die Ressourcen werden nach der „Resource-Based View“ im Unternehmen selbst lo- 6 Einleitung kalisiert und tragen entscheidend zu dessen Erfolg bei (Amit/Schoemaker 1993; Barney 1991; Henry 2008, S. 126). Sie werden in tangible Ressourcen, z. B. die finanzielle Grundlagen eines Unternehmens, und intangible Ressourcen, z. B. die Unternehmenskultur, unterteilt (Henry 2008, S. 128). Im Gegensatz zu den deterministischen Ansätzen können nach den „Resource-Based View“-Ansätzen die Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs also im Rahmen der organisationalen Möglichkeiten beeinflusst werden. „Strategic Leadership“-Ansätze bauen auf voluntaristischen Annahmen auf, um Unternehmenserfolg zu erklären. Meilensteine der Forschung repräsentieren hierbei die „StrategicChoice“-Perspektive, welche den Entscheidungsträgern in Unternehmen einen wesentlichen Einfluss auf Unternehmensprozesse und -erfolg zuerkennt (Child 1972, 1997) sowie die „Upper Echelons“-Theorie, welche in diesem Zusammenhang vorrangig die Topmanager als Treiber des Unternehmenserfolgs identifiziert (Hambrick/Mason 1984). Nach Logik der „Upper Echelons“-Theorie fließen alle für das Unternehmen relevante Informationen an der Unternehmensspitze zusammen, wo sie durch die Topmanager aufgenommen, interpretiert und in strategische Verhaltensweisen umgesetzt werden (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984). Persönliche Merkmale der Topmanager sind dabei für die resultierenden strategischen Verhaltensweisen entscheidend und beeinflussen dadurch mittelbar den Unternehmenserfolg (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984). Insgesamt haben sich unter diesen konkurrierenden Ansätzen in den vergangenen zwei Jahrzehnten zunehmend die „Resource-Based View“- und die „Strategic Leadership“-Ansätze durchgesetzt und damit deterministische Ansätze in den Hintergrund gedrängt (Finkelstein/ Hambrick/Cannella 2009). Studienergebnisse bestätigen, dass sowohl organisationale Ressourcen (Barney 1991) als auch die Topmanager selbst (Carpenter/Geletkanycz/Sanders 2004; Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 8 f.) einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben. Darüber hinaus hat sich erwiesen, dass der Einfluss der Topmanager auf organisationale Erfolgsgrößen höher als Brancheneinflüsse ist (Schiereck/Stock/Six 2010). Daher wird in der vorliegenden Arbeit von der Untersuchung von Umwelteinflüssen als determinierende Faktoren des Unternehmenserfolgs abgesehen, während auf Topmanager als Treiber des Unternehmenserfolgs fokussiert wird. Darüber hinaus werden organisationale Einflussfaktoren untersucht, welche Topmanager in ihrer Leistungserbringung unterstützen. Die Berufsbezeichnung „Topmanager“ leitet sich ab vom italienischen „maneggiare“ („an der Hand führen“) bzw. vom lateinischen „manus“ („Hand“) ab und bezieht sich auf einen Tätigkeitsbereich in Unternehmen, welches die Unternehmensführung und -leitung sowie die Formulierung und Implementierung der Unternehmensstrategie umfasst (Finkelstein/ Hambrick/ Cannella 2009, S. 19; Staehle 1999, S. 72). Als Topmanager werden die obersten Entscheidungsträger eines Unternehmens bezeichnet (Dülfer/Jöstingmeier 2008, S. 1), welche die Wissenschaftliche Relevanz 7 höchste Stellung im Rahmen der Unternehmenshierarchie innehaben (Eisenhardt/Bourgeois 1988, S. 739; Janz 1999, S. 9 ff.; Krummaker 2007, S. 23 f.). Es ist relativ plausibel, dass spezifische Merkmale von Topmanagern nicht per se, quasi „automatisch“, den Unternehmenserfolg beeinflussen. Es liegt vielmehr nahe, dass diese über zwischengelagerte Mechanismen (wie z. B. die Verhaltensweisen von Topmanagern) wirken (Borman/Motowidlo 1997; Kim/Yukl 1995). Wie die Literaturbestandsaufnahme in Abschnitt 2.2 noch zeigen wird, sind diese Mechanismen bislang allerdings relativ wenig erforscht. Forschungsbedarf besteht in diesem Bereich “not so much on the most basic elements of what managers do and whether they matter, but on how and when they matter” (Finkelstein/ Hambrick/Cannella 2009, S. 41, Betonung im Original). Mit der vorliegenden Arbeit soll beantwortet werden, wie und wann bzw. unter welchen Bedingungen Topmanager den Unternehmenserfolg beeinflussen. Wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen, wird dabei auf die Persönlichkeit, die strategischen Verhaltensweisen, und die Befindlichkeit der Topmanager sowie auf relevante Kontextfaktoren fokussiert. Um die Frage zu beantworten, wie Topmanager den Unternehmenserfolg beeinflussen, ist es notwendig, die Faktoren zu ermitteln, welche die Leistung der Topmanager, als ihren unmittelbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg, stärken. Diese werden in personenbezogene und unternehmensbezogene Einflussfaktoren unterteilt. Unter den personenbezogenen Einflussfaktoren ist in diesem Zusammenhang in erster Linie die Persönlichkeit der Topmanager relevant. Daneben ist unter den unternehmensbezogenen Einflussfaktoren eine Unternehmenskultur von Bedeutung, welche die Leistungsfähigkeit der Topmanager stärkt, indem sie veränderbare Stressfaktoren, insbesondere Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben-/Familie, reduziert. Um die Frage zu beantworten, wann beziehungsweise unter welchen Bedingungen Topmanager den Unternehmenserfolg beeinflussen, bedarf es der Kenntnis über moderierende Faktoren, bei deren Auftreten sich der Einfluss der Topmanager auf den Unternehmenserfolg verstärkt beziehungsweise abschwächt. Hierbei sind insbesondere ein hoher Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Carpenter/Golden 1997; Hambrick/Finkelstein 1987; Hmieleski/Baron 2009; Li/Tang 2010) sowie persönliche Ressourcen (Stock/Bauer 2010) von Bedeutung. Im Folgenden werden zunächst die personenbezogenen Faktoren sowie Bedingungen, welche deren Wirkungsweise beeinflussen, beleuchtet. Anschließend werden unternehmensbezogene Faktoren aufgeführt, welche die Leistungsfähigkeit der Topmanager erhöhen. Auch hier wird auf relevante Kontextbedingungen eingegangen. Hinsichtlich der personenbezogenen Faktoren ist der Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf organisationale Erfolgsgrößen empirisch belegt (Peterson et al. 2003; Peterson et al. 2009; Resick et al. 2009). Dennoch sind die Mechanismen, welche diesem Zusammenhang zugrun- 8 Einleitung de liegen, theoretisch wie empirisch noch weitgehend unerforscht. Topmanager können nicht allein aufgrund ihrer Persönlichkeit und ohne weiteres Zutun den Unternehmenserfolg beeinflussen. Ihre Persönlichkeit muss sich vielmehr in Verhaltensweisen manifestieren, welche die Basis ihrer eigenen Arbeitsleistung sind (Borman/Motowidlo 1997; Kim/Yukl 1995), und als Folge zum Unternehmenserfolg beitragen. Um solche Mechanismen aufdecken zu können, bedarf es jedoch noch Untersuchungen, die “look deeper into the […] psychological processes mediating trait-performance linkages” (Tett/Burnett 2003, S. 501). Insbesondere müssen konkrete strategische Verhaltensweisen identifiziert werden, welche den Zusammenhang zwischen Topmanagerpersönlichkeit, Topmanagerleistung und Unternehmenserfolg erklären. Wie bzw. unter welchen Bedingungen wirkt sich die Persönlichkeit der Topmanager auf den Unternehmenserfolg aus? Forschungsarbeiten legen nahe, dass sich Persönlichkeit nicht immer gleich stark, sondern in Abhängigkeit bestimmter Kontextfaktoren auf organisationales Verhalten auswirkt (Barrick/Mount 1991; Hough/Ones/Viswesvaran 1998; Kacmar et al. 2009). Dennoch wurden solche Faktoren, welche sich möglicherweise auf die Beziehung zwischen Topmanagerpersönlichkeit und organisationalem Verhalten auswirken könnten, bisher weitgehend außer Acht gelassen (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 41; Munyon et al. 2010). Erwähnenswerte Ausnahmen sind die Studien von Li/Tang (2010) und Simsek/ Heavey/Veiga (2010), welche zeigen, dass in Abhängigkeit des Handlungs- und Entscheidungsspielraums bei Topmanagern eine Selbstüberschätzung deren unternehmerische Risikobereitschaft erhöht, und dass die Topmanagerpersönlichkeit die unternehmerische Orientierung innerhalb der Organisationen besonders stark in einem dynamischen Umfeld beeinflusst. Insgesamt bedarf es jedoch einer integrierenden Studie, welche die Topmanagerpersönlichkeit, ihr strategisches Verhalten, ihre individuelle Leistung sowie den Unternehmenserfolg zusammen mit relevanten Kontextfaktoren simultan untersucht. Unter den unternehmensbezogenen Faktoren sind zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs Ansatzpunkte von Relevanz, welche die Leistungsfähigkeit der Topmanager dadurch erhöhen, dass sie ihre Stressbelastung reduzieren und ihr Wohlbefinden verbessern (Ganster 2005; Lassiter 2004). Die qualitativ wie quantitativ hohen Arbeitsanforderungen der Topmanager (Hambrick/Finkelstein/Mooney 2005; Simpson 1998) erschweren es ihnen, neben dem Beruf auch das Privat-/Familienleben in den Alltag zu integrieren (Moreno-Jimenez et al. 2009). Da dieses hohe Arbeitsengagement häufig mit einer zufriedenstellenden Ausgestaltung des Privatlebens inkompatibel ist (Batt/Valcour 2003; Olson/Manocchio 1991), entstehen hohe Belastungen für Privat-/Familienbeziehungen (Shaffer/Harrison 1998). Die dadurch entstehenden Konflikte zwischen Arbeit und Familie wirken sich empirischen Erkenntnissen zufolge auf der Mitarbeiterebene negativ auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit aus (Adams/King/ King 1996; Allen et al. 2000; Ford/Heinen/Langkamer 2007; Michel/Hargis 2008). Direkte negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg liegen bei Topmanagern nahe, da mit Wissenschaftliche Relevanz 9 ihrer Arbeit und ihrem Leben unzufriedene Personen schlechtere Arbeitsleistungen erbringen (Jones 2006; Judge et al. 2001; Wright/Cropanzano 2000). Ein zentraler unternehmensbezogener Faktor zur Steigerung des Unternehmenserfolgs stellt daher eine familienunterstützende Unternehmenskultur dar, welche Konflikte zwischen Beruf und Privat-/Familienleben bei Mitarbeitern und Führungskräften im mittleren Management effektiv senken kann (Behson 2002a; Gordon/Whelan-Berry/Hamilton 2007; Lapierre et al. 2008; Thompson/Beauvais/Lyness 1999). Obgleich empirische Belege noch ausstehen, sprechen drei Punkte dafür, dass eine familienunterstützende Unternehmenskultur gerade auch auf der Topmanagementebene ein wichtiger Ansatzpunkt ist, um solche Konflikte zu reduzieren: 1. Auf der Mitarbeiterebene bewährte organisationale Angebote (z. B. Work-LifeBalance-Initiativen, Angebote der Personalentwicklung) sind inhaltlich teilweise nicht auf Topmanager übertragbar, da diese “in extreme environments, under high levels of almost every work characteristic, such as autonomy, skill variety, job complexity, and information processing” agieren (Munyon et al. 2010, S. 433). Durch die quantitativ wie qualitativ von der Mitarbeiterebene abweichenden Arbeitsanforderungen (Hambrick/Finkelstein/Mooney 2005) gestaltet sich also auch die Schnittstelle zwischen Beruf und Privat-/Familienleben bei Topmanagern verschieden (Knudsen/ Ducharme/ Roman 2009). 2. Weiterhin werden auf der Topmanagementebene organisationale Angebote, wie beispielsweise Work-Life Initiativen, kaum in Anspruch genommen (Hochschild 1997). Der Grund dafür ist, dass deren Inanspruchnahme vielfach von außen mit persönlichen bzw. leistungsbezogenen Schwächen (Hayashi 2001; Solomon 1994) in Verbindung gebracht wird, woraus sich wiederum berufliche Benachteiligungen ergeben können (Thompson/Beauvais/Lyness 1999). Eine familienunterstützende Unternehmenskultur stellt keine Nutzungsbarrieren auf, sondern umfasst gleichsam alle Organisationsmitglieder (Rhoades/Eisenberger 2002). 3. Schließlich kommen auf Mitarbeiterebene hilfreiche Ressourcen, wie die soziale Unterstützung durch Vorgesetzte (Bakker/Demerouti 2007), auf der Topmanagementebene in Ermangelung an Vorgesetzten zur Senkung dieser Konflikte nicht in Betracht (Berkman et al. 2010). Wie bei den personenbezogenen Faktoren sollte auch bei den unternehmensbezogenen Faktoren berücksichtigt werden, unter welchen Bedingungen sich zentrale Effekte verstärken oder abschwächen. Aufgrund der Arbeitsbedingungen von Topmanagern ist es wahrscheinlich, dass eine familienunterstützende Unternehmenskultur Konflikte zwischen Beruf- und Privat/Familienleben nur bis zu einem gewissen Grad senken kann. Daher werden für den Unternehmenserfolg Faktoren relevant, durch welche Topmanager auch bei Vorhandensein dieser 10 Einleitung Konflikte eine positive Grundhaltung zur Arbeit und zum Leben bewahren können (Bonanno 2004). Dem von Demerouti et al. (2001) entwickelten „Job Demands-Resources“-Modell zufolge sind persönliche Ressourcen in der Lage, das Absinken der Arbeitszufriedenheit im Falle von Konflikten zwischen Arbeit und Privatleben-/Familie zu verringern. Hierfür gibt es auf Mitarbeiterebene bereits erste empirische Belege (Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006). Insgesamt fehlt es in der Literatur jedoch an Kenntnissen über Faktoren, welche die negativen Auswirkungen dieser Konflikte abfedern können (Bhave/Kramer/Glomb 2010, S. 146). Untersuchungen mit Topmanagern stehen bislang noch aus. Doch gerade im Topmanagementbereich bedarf die potenzielle puffernde Funktion von Ressourcen der empirischen Überprüfung, da sich hier Arbeitsanforderungen wie auch persönliche Ressourcen von der Mitarbeiterebene unterscheiden (Hambrick/Finkelstein/Mooney 2005). 1.3 Forschungsfragen und Zielsetzungen der Arbeit Die vorliegende Arbeit untersucht, inwiefern die Persönlichkeit der Topmanager sowie eine familienunterstützende Unternehmenskultur den Unternehmenserfolg beeinflussen. In diesem Abschnitt werden zunächst die zentralen Forschungsfragen formuliert, aus welchen in einem weiteren Schritt die Zielsetzungen der Arbeit abgeleitet werden. Die Zusammenhänge zwischen Topmanagerpersönlichkeit und Unternehmenserfolg sowie zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg werden mithilfe der folgenden fünf Forschungsfragen untersucht: Die erste Forschungsfrage beschäftigt sich mit den zentralen Facetten von strategischen Verhaltensweisen von Topmanagern auf der individuellen Ebene. Bisherige Forschungsarbeiten zu strategischem Verhalten von Topmanagern beziehen sich größtenteils auf die Unternehmensebene (Boeker 1997a; Chatterjee/Hambrick 2007; Geletkanycz/Hambrick 1997). Beispielsweise werden in diesen Arbeiten strategische Konformität (Delgado-García/De la Fuente-Sabaté 2009) und Kontinuität (Finkelstein/Hambrick 1990) sowie Exportverhalten (Halikias/Panayotopoulou 2003) untersucht. Zur Konzeptualisierung von strategischem Verhalten auf der individuellen Ebene der Topmanager kann bisher kaum auf empirische Literatur zurückgegriffen werden. Um die zu Grunde liegenden Effekte zwischen Topmanagerpersönlichkeit und deren individuellen Arbeitsleistung aufzudecken, ist es jedoch erforderlich, auch strategisches Verhalten auf der individuellen Ebene zu untersuchen. Daher zielt die erste Forschungsfrage auf die Ermittlung von zentralen Facetten von strategischem Verhalten auf der individuellen Ebene ab: 1. Welche zentralen Facetten von strategischem Verhalten gibt es auf der individuellen Topmanagerebene? Forschungsfragen und Zielsetzungen der Arbeit 11 Auf der ersten Forschungsfrage aufbauend, untersucht die zweite Forschungsfrage, inwieweit die Persönlichkeit von Topmanagern den Unternehmenserfolg beeinflusst. Hierbei sollen zentrale Mechanismen untersucht werden, welche diesem Zusammenhang zu Grunde liegen. Psychologische Forschungsarbeiten sowie die „Upper Echelons“-Theorie legen nahe, dass dieser Zusammenhang durch strategisches Verhalten sowie durch die Arbeitsleistung der Topmanager vermittelt wird (Borman/Motowidlo 1997; Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984; Hiller/Hambrick 2005; Kim/Yukl 1995). Zur Konzeptualisierung von Persönlichkeit wird dabei auf das Persönlichkeitskonstrukt der zentralen Selbstbewertungen der Topmanager (core self-evaluations) zurückgegriffen, welches aus den Facetten Selbstwertgefühl (self esteem), generalisierte Selbstwirksamkeit (generalized self-efficacy), internale Kontrollüberzeugung (internal locus of control) und emotionale Stabilität (emotional stability) besteht (Judge et al. 2003; Judge/Locke/Durham 1997). Dieses Konstrukt weist Studien zufolge einen positiven Zusammenhang zur Arbeitsleistung auf (Judge 2009; Judge/Bono 2001; Judge/Erez/ Bono 1998). Die zweite Forschungsfrage lautet deshalb wie folgt: 2. Welche Auswirkungen haben die zentralen Selbstbewertungen der Topmanager auf den Unternehmenserfolg, vermittelt durch deren strategisches Verhalten sowie deren Arbeitsleistung? Die dritte Forschungsfrage untersucht, unter welchen Bedingungen die zentralen Selbstbewertungen der Topmanager besonders stark in strategisches Verhalten transferiert werden. Empirische Arbeiten in der Topmanagementforschung haben solche Kontextfaktoren, welche möglicherweise die Stärke des Zusammenhangs zwischen Topmanagerpersönlichkeit und organisationalem Verhalten sowie Leistung beeinflussen, bisher weitgehend ignoriert (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 41; Munyon et al. 2010). Da es dennoch aus psychologischer Forschung Indizien für deren Existenz gibt (Barrick/Mount 1991; Hough/Ones/ Viswesvaran 1998; Kacmar et al. 2009), lautet die dritte Forschungsfrage: 3. Durch welche Bedingungen wird der Zusammenhang zwischen zentralen Selbstbewertungen und strategischem Verhalten verstärkt? Die vierte Forschungsfrage untersucht, welchen Einfluss eine familienunterstützende Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg hat. Auch hier sollen die zentralen Mechanismen aufgedeckt werden, durch welche dieser potenzielle Zusammenhang zustande kommt. Empirische Arbeiten belegen die Auswirkungen einer solchen Kultur auf Konflikte zwischen Arbeit und Familie sowie auf die Zufriedenarbeit von Mitarbeitern (Behson 2002a; Gordon/ Whelan-Berry/Hamilton 2007; Lapierre et al. 2008). Dabei wurden die Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf individuelle Leistung und Unternehmenserfolg jedoch weitgehend ignoriert (Allen et al. 2000, S. 285; Casper et al. 2007, S. 36). Weiterhin fehlen Kenntnisse darüber, ob die positiven Effekte, welche eine familienunterstützende 12 Einleitung Unternehmenskultur bei Mitarbeitern hat, auch bei Topmanagern zutreffen. Aus diesen der Forschungslücken lässt sich die vierte Forschungsfrage ableiten: 4. Welche Auswirkungen hat eine familienunterstützende Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, vermittelt durch Konflikte zwischen Arbeit und Familie bei Topmanagern, deren Arbeits- und Lebenszufriedenheit sowie deren Arbeitsleistung? Die fünfte Forschungsfrage zielt darauf ab, Faktoren zu ermitteln, welche die negativen Effekte der Konflikte zwischen Arbeit und Familie auf die Zufriedenheit abschwächen können. Theoretische wie empirische Arbeiten deuten darauf hin, dass diesbezüglich vor allem persönliche Ressourcen von Relevanz sind (Bakker/Demerouti/Euwema 2005; Kinnunen et al. 2010; Kossek/Ozeki 1998). Insgesamt sind solche moderierende Einflussfaktoren in der WorkFamily Literatur bisher stark vernachlässigt worden und so gibt es auch keine empirischen Erkenntnisse über Pufferfaktoren, welche den negativen Einfluss von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit abschwächen (Bhave/Kramer/ Glomb 2010, S. 146; Bonanno 2004). Deshalb lautet die fünfte Forschungsfrage: 5. Welche Faktoren schwächen den Einfluss von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit ab? Um diese fünf Forschungsfragen zu beantworten, werden in der vorliegenden Arbeit zwei grundlegende Ziele verfolgt. Das erste Ziel besteht darin, auf Basis relevanter theoretischkonzeptioneller Grundlagen sowie einer Literaturbestandsaufnahme zwei Untersuchungsmodelle zu entwickeln. Das erste Untersuchungsmodell beschreibt den Zusammenhang zwischen Topmanagerpersönlichkeit und Unternehmenserfolg. Das zweite Untersuchungsmodell beinhaltet den Zusammenhang zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg. Beide Untersuchungsmodelle beinhalten zudem relevante Kontextfaktoren. Das zweite Ziel der Arbeit beinhaltet die empirische Untersuchung der beiden Untersuchungsmodelle. Hierbei sollen insbesondere drei Anforderungen erfüllt werden: - Die erste Anforderung betrifft die Art der Datengrundlage. Bisherige Studien in der Topmanagementforschung verwenden überwiegend Stellvertretervariablen (sog. proxies) als Ersatz für psychosoziale Konstrukte. Beispielsweise wird das Erscheinen der Topmanager in Printmedien als Maß für Hybris herangezogen (Chatterjee/ Hambrick 2007; Hayward/Hambrick 1997). Nichtsdestotrotz verweisen einige Autoren dieser Studien sowie Kritiker auf die Grenzen dieser Vorgehensweise und fordern künftig eine Verwendung von direkten Maßen, um solche Zielkonstrukte eindeutig erfassen zu können (Boal/Hooijberg 2000; Hiller/Hambrick 2005; Lawrence 1997; Li/Tang 2010; Pitcher/Chreim/Kisfalvi 2000; Priem/Lyon/Dess 1999). Die vorliegende Arbeit verwendet daher ausschließlich psychometrisch validierte Skalen zur Erfas- Aufbau der Arbeit - - 13 sung der psychosozialen Konstrukte, anhand welcher die Zielstichprobe direkt befragt wird (Primärdaten). Die zweite Anforderung bezieht sich auf die Gestaltung des Untersuchungsdesigns. Bisherige Studienergebnisse, welche Primärdaten von Topmanagern verwenden, basieren im Wesentlichen nur auf dieser Datenquelle, d. h. auf den Selbsteinschätzungen der Topmanager. Zusätzlich zum Informant Bias kann dieses Vorgehen jedoch gerade bei Topmanagern mit weiteren Verzerrungen behaftet sein, da diese aufgrund ihres Berufes dazu tendieren, ihre eigene Stärke und hohe Kontrollüberzeugungen nach außen hin zu demonstrieren (Carter 2006; Gardner/Avolio 1998; Gardner/Martinko 1988). Wie von Forschern des Themengebietes gefordert (Casper et al. 2007; MorenoJimenez et al. 2009), reduziert die vorliegende Arbeit solche Verzerrungen, indem zusätzlich zu den Selbsteinschätzungen der Topmanager auch Fremdeinschätzungen der Lebenspartner sowie objektive organisationale Erfolgsgrößen verwendet werden. Die dritte Anforderung besteht darin, Ergebnisverzerrungen, die durch einen Common Method Bias entstehen, zu vermeiden (Podsakoff et al. 2003; Podsakoff/Organ 1986). Zu diesem Zweck werden in der vorliegenden Arbeit die Vorteile eines multimethodalen Ansatzes genutzt und qualitative mit quantitativen Erhebungsmethoden kombiniert (Jick 1979; Ruderman et al. 2002; Scandura/Williams 2000). 1.4 Aufbau der Arbeit Der Aufbau dieser Arbeit leitet sich aus ihren zwei zugrunde liegenden Zielsetzungen ab (vgl. Abschnitt 1.3). Zur Verfolgung dieser Zielsetzungen sind mehrere Untersuchungsschritte notwendig, welche teilweise zwei empirischen Studien zugeordnet sind: - Studie 1 untersucht, inwiefern die Topmanagerpersönlichkeit mit dem Unternehmens- - erfolg zusammenhängt; Studie 2 überprüft, inwiefern sich eine familienunterstützende Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Abbildung 1-3 veranschaulicht, welche Untersuchungsschritte zur Verfolgung der Zielsetzungen insgesamt unternommen werden und in welchen Kapiteln dieser Arbeit diese jeweils behandelt werden. 14 Einleitung Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit im Überblick Erste Zielsetzung: Entwicklung der theoretisch fundierten Untersuchungsmodelle Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen Studie 1 (Abschnitt 2.1) Literaturübersicht Studie 1 (Abschnitt 2.2) Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen Studie 2 (Abschnitt 3.1) Literaturübersicht Studie 2 (Abschnitt 3.2) Entwicklung des Untersuchungsmodells Studie 1 (Abschnitt 2.3) Entwicklung des Untersuchungsmodells Studie 2 (Abschnitt 3.3) Zweite Zielsetzung: Empirische Untersuchung der Modelle Zusammenfassende Diskussion (Kapitel 7) Überprüfung des Untersuchungsmodells Studie 1 (Kapitel 5) Analyseverfahren und Datengrundlagen der beiden Studien (Kapitel 4) Überprüfung des Untersuchungsmodells Studie 2 (Kapitel 6) Das zweite Kapitel der Arbeit beinhaltet die theoretisch-konzeptionellen Grundlagen der ersten Studie. Dabei wird in Abschnitt 2.1 zunächst die theoretische Fundierung der Zusammenhänge durch die „Upper Echelons“-Theorie, das Konzept der zentralen Selbstbewertungen sowie die „Self-Consistency“-Theorie ausgeführt. Anschließend beschäftigt sich Abschnitt 2.2 im Rahmen einer umfassenden Literatursichtung damit, inwiefern die Zusammenhänge zwischen Topmanagercharakteristika und Unternehmenserfolg, zwischen Topmanagerpersönlichkeit und strategischem Verhalten sowie zwischen strategischem Verhalten und Unternehmenserfolg empirische Bestätigung erfahren. Das zweite Kapitel schließt damit, das Untersuchungsmodell für die erste Studie mit der Herleitung der einzelnen Hypothesen zu entwickeln (Abschnitt 2.3). Äquivalent zum vorhergehenden Kapitel umfasst das dritte Kapitel die theoretischkonzeptionellen Grundlagen der zweiten Studie. Zur theoretischen Fundierung der empirischen Zusammenhänge werden in Abschnitt 3.1 nach einer Aufbereitung der konzeptionellen Grundlagen zu Konflikten zwischen Arbeit und Familie die „Organizational Support“-Theorie sowie das „Job Demands-Resources“-Modell herangezogen. In einer Literaturübersicht (Abschnitt 3.2) werden zunächst Arbeiten über die Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Konflikte zwischen Arbeit und Familie sowie Arbeiten über die Aufbau der Arbeit 15 Auswirkungen von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit dargestellt. Schließlich wird die Literatur über die Auswirkungen der Arbeits- und Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung aufbereitet. Das vierte Kapitel umfasst die Grundlagen der Analyseverfahren sowie die Datengrundlagen beider empirischer Studien. Zunächst werden in Abschnitt 4.1 die methodischen Grundlagen der qualitativen Analyse aufbereitet. Anschließend werden in Abschnitt 4.2 die Grundlagen der quantitativen Analysen, d. h. Grundlagen zur Konstruktmessung und zur Kausalanalyse, behandelt. Schließlich werden nach der Eingrenzung der Zielstichprobe in Abschnitt 4.3 die Datengrundlagen für die qualitative Analyse (Abschnitt 4.4) sowie für beide quantitativen Analysen (Abschnitt 4.5) beschrieben. Der Schwerpunkt des fünften Kapitels bildet die empirische Untersuchung von Studie 1. Zunächst werden die Durchführung und die Ergebnisse der qualitativen Analyse dargestellt (Abschnitt 5.1). Danach werden die Haupteffekte (Abschnitt 5.2.1) sowie die moderierenden Effekte (Abschnitt 5.2.2) der quantitativen Analyse untersucht. Nach zwei Validierungsstudien in Abschnitt 5.3 und 5.4 werden die Ergebnisse von Studie 1 am Ende des fünften Kapitels interpretiert und diskutiert (Abschnitt 5.5). Das sechste Kapitel beinhaltet die empirische Untersuchung von Studie 2. Es beginnt mit der Untersuchung der Haupteffekte (Abschnitt 6.1), an welche sich die Untersuchung der moderierende in Effekte (Abschnitt 6.2) anschließt. Das Kapitel schließt mit einer Interpretation und Diskussion der Ergebnisse (Abschnitt 6.3). Im siebten Kapitel findet eine zusammenfassende Diskussion der vorliegenden Arbeit statt. Hierbei werden die Implikationen für Wissenschaftler (Abschnitt 7.1) und Praktiker (Abschnitt 7.2) sowie die Limitationen der Arbeit (Abschnitt 7.3) dargelegt. 2 Konzeptionelle Grundlagen und Entwicklung des Untersuchungsmodells zum Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg (Studie 1) Ein Schwerpunkt dieser Arbeit liegt darin, zu untersuchen, durch welche Mechanismen die Persönlichkeit von Topmanagern Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat (vgl. Forschungsfrage 2, Abschnitt 1.3). Weiterhin soll erforscht werden, unter welchen Bedingungen dieser Zusammenhang besonders stark ist (vgl. Forschungsfrage 3, Abschnitt 1.3). Daher besteht ein zentrales Ziel dieser Arbeit darin, auf Basis relevanter theoretisch-konzeptioneller Grundlagen sowie einer Literaturbestandsaufnahme ein Untersuchungsmodell zu entwickeln, anhand welchem diese Fragestellungen empirisch überprüft werden können (vgl. Abschnitt 1.3). Das vorliegende Kapitel trägt zur Erreichung dieses Ziels in drei Schritten bei: 1. In einem ersten Schritt werden die zentralen theoretisch-konzeptionellen Grundlagen zu diesem Thema aufbereitet (vgl. Abschnitt 2.1). 2. Anschließend wird der Stand der Forschung anhand einer Literaturübersicht dargestellt (vgl. Abschnitt 2.2). 3. Auf dieser Basis wird schließlich in Abschnitt 2.2.5 ein Untersuchungsmodell entwickelt, welches die zentralen Zusammenhänge sowie relevante Kontextfaktoren beinhaltet. 2.1 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen In diesem Abschnitt werden die theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte herausgearbeitet, welche als zentrale Grundlage für die Entwicklung eines theoretisch fundierten Untersuchungsmodells für die erste empirische Studie der vorliegenden Arbeit dienen. Im Kern befasst sich diese Studie damit, den Zusammenhang zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg zu untersuchen. Hierbei sind drei theoretisch-konzeptionelle Bezugspunkte von besonderer Relevanz, nämlich - die „Upper Echelons“-Theorie (vgl. Abschnitt 2.1.1), das Konzept der zentralen Selbstbewertungen (vgl. Abschnitt 2.1.2) sowie die „Self-Consistency“-Theorie (vgl. Abschnitt 2.1.3). J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 18 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg 2.1.1 Die „Upper Echelons“-Theorie Die „Upper Echelons“-Theorie wurde von Hambrick und Mason (1984) entwickelt und unter dem Titel „The Organization as a Reflection of its Top Managers“ (Hambrick/Mason 1984, S. 189) veröffentlicht. Seitdem hat sie in der Topmanagementforschung eine häufige Anwendung erfahren (z. B. Carpenter/Fredrickson 2001; Carpenter/Geletkanycz/Sanders 2004; Gioia/Thomas 1996). Die Theorie basiert auf der Prämisse der begrenzten Rationalität (Cyert/March 1963), welche darin besteht, dass Topmanager angesichts strategischer Entscheidungssituationen auf Basis ihrer eigenen Interpretationen handeln. Diese Interpretationen werden in Abhängigkeit von ihren bisherigen Erfahrungen und ihren individuellen Persönlichkeitseigenschaften konstruiert (Hambrick 2007, S. 334; Hambrick/Mason 1984, S. 195). Daraus folgt, dass Topmanager zwar faktenbasierte Entscheidungen anstreben, aber aufgrund beschränkter Rationalität nie vollkommen in der Lage sind, diesen Idealzustand zu erreichen (Cyert/March 1963; Simon 1945). Die „Upper Echelons“-Theorie stellt drei grundlegende Thesen auf (Hambrick 2007; Hambrick/Finkelstein 1987; Hambrick/Mason 1984): 1. Topmanager üben durch ihr strategisches Verhalten Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. 2. Das strategische Verhalten von Topmanagern spiegelt deren psychologische und beobachtbare Charakteristika wider. Insbesondere beeinflusst die Persönlichkeit der Topmanager ihr strategisches Verhalten. 3. Die Höhe des Einflusses von Topmanagercharakteristika auf deren strategisches Verhalten wird von Kontextfaktoren, insbesondere dem Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Topmanager, beeinflusst. Bei geringem Handlungs- und Entscheidungsspielraum wirken sich Topmanagercharakteristika zu einem geringeren Ausmaß auf deren strategisches Verhalten aus. Gemäß der „Upper Echelons“-Theorie umfasst „strategisches Verhalten“ eine ganze Reihe von strategisch ausgerichteten Vorgehensweisen, welche sich in erster Linie auf der organisationalen Ebene ansiedeln lassen (Hambrick/Mason 1984). Dazu zählen beispielsweise Akquisitionen, Produktinnovationen sowie Vorwärts- und Rückwärtsintegrationen (Hambrick/ Mason 1984, S. 198). Die Zusammenhänge der in der „Upper Echelons“-Theorie postulierten Kausalkette wurden bislang in keiner Studie simultan unter Einbezug der moderierenden Effekte des Entscheidungs- und Handlungsspielraums untersucht. Nichtsdestotrotz gibt es jedoch für die einzelnen in der Theorie genannten Zusammenhänge empirische Belege (vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.2 bis 2.2.4). Bisher wurden im Rahmen der „Upper Echelons“-Perspektive jedoch hauptsächlich beobachtbare Facetten der Topmanagercharakteristika untersucht, obwohl der Fokus der Theorie durch die Auswahl von zentralen Konstrukten wie Persönlichkeit und strategisches Verhalten auf psychologischen Sachverhalten liegt (Cannella/Monroe 1997, S. 220). Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 19 Insbesondere ist es dabei gängige Praxis gewesen, die demografischen Eigenschaften als Indikatoren für die individuellen kognitiven Voraussetzungen, Wertvorstellungen und Persönlichkeiten der Topmanager heranzuziehen (Barkema/Shvyrkov 2007, S. 664). Diese Vereinfachung ist jedoch auf starke Kritik gestoßen, da psychologische Konstrukte auf diese Art und Weise nicht valide erfasst werden können und dadurch eine Mehrdeutigkeit der Ergebnisse entsteht (Boal/Hooijberg 2000; Lawrence 1997; Pitcher/Chreim/Kisfalvi 2000). Weiterhin belegen empirische Studien (Finkelstein/Hambrick 1990; Li/Tang 2010), dass die „Upper echelons theory offers good predictions of organizational outcomes in direct proportion to how much managerial discretion exists. If a great deal of discretion is present, then managerial characteristics will become reflected in strategy and performance” (Hambrick 2007, S. 335). So hat z. B. die zentrale Selbstbewertung eines CEO in einem dynamischen Umfeld einen stärkeren Einfluss auf die unternehmerische Ausrichtung eines Unternehmens als in einem stabilen Umfeld (Simsek/Heavey/Veiga 2010). Dabei hängt der Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Topmanager ab vom „[…] degree to which the environment allows variety and change […] and the degree to which the chief executive personally is able to envision or create multiple courses of action“ (Hambrick/Finkelstein 1987, S. 379). Der zentrale Beitrag der „Upper Echelons“-Theorie besteht darin, den Einfluss von Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg im Rahmen einer mehrstufigen Wirkungskette zu erklären. Nach dieser wirken sich Topmanagercharakteristika über deren strategisches Verhalten auf den Unternehmenserfolg aus. Die Aussagekraft der Theorie wird dadurch erhöht, dass situative Faktoren mit einbezogen werden, welche die Beziehung zwischen Topmanagercharakteristika und ihrem strategischen Verhalten beeinflussen. Im Speziellen wird der Handlungs- und Entscheidungsspielraum als positiver Moderator der Beziehung zwischen Topmanagercharakteristika und strategischem Verhalten identifiziert (Hambrick 2007, S. 335). Tabelle 2-1 fasst die zentralen Merkmale der „Upper Echelons“-Theorie überblicksartig zusammen. Tabelle 2-1: Übersicht zentraler Merkmale der „Upper Echelons“-Theorie “Upper Echelons”-Theorie Ursprung Strategisches Management Begründer Hambrick/Mason 1984 Zentrale Arbeiten Carpenter/Geletkanycz/Sanders 2004; Hambrick 2007; Li/Tang 2010 Anwendungsbereiche Strategisches Management Inhaltlicher Fokus Die Bedeutung von Topmanagercharakteristika für den Unternehmenserfolg Trotz ihres hohen Erklärungsbeitrags weist die „Upper Echelons“-Theorie Schwächen auf. Insbesondere ist die Widerspruchsfreiheit der Theorie anzuzweifeln (vgl. Asendorpf 2007, S. 10 f.). Die „Upper Echelons“-Theorie identifiziert neben den individuellen Topmanager- 20 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg charakteristika auch Merkmale des Topmanagementteams als Einflussfaktoren für strategisches Verhalten und Unternehmenserfolg (Carpenter/Geletkanycz/Sanders 2004; Hambrick 2007). Der Einschluss von Topmanagementteams im Rahmen der „Upper Echelons“-Theorie steht jedoch im Widerspruch zu ihrer fundamentalen Annahme der begrenzten Rationalität, welche davon ausgeht, dass Informationsverarbeitungsprozesse auf der individuellen Ebene dem strategischen Verhalten von Topmanagern vorgelagert sind (Finkelstein/Hambrick/ Cannella 2009, S. 44). Insofern stellt die inhärente Betrachtungsebene der „Upper Echelons“Theorie die Topmanagerebene dar (Cannella/Holcomb 2005). Eine Betrachtung der von der „Upper Echelons“-Theorie postulierten Zusammenhänge auf der Topmanagementteamebene macht die Erklärung dieser Zusammenhänge durch den postulierten Wirkmechanismus der begrenzten Rationalität problematisch, da sich dieser auf intraindividuelle Prozesse bezieht und nicht auf über mehrere Individuen hinweg aggregierte Konstrukte anwendbar ist. Ein darauf aufbauender Kritikpunkt ist, dass strategisches Verhalten in der „Upper Echelons“Theorie und in empirischen Arbeiten größtenteils auf organisationaler Ebene konzeptualisiert wurde (Carpenter/Fredrickson 2001; Geletkanycz/Hambrick 1997; Hambrick/Mason 1984). Nimmt man jedoch, der „Upper Echelons“-Theorie folgend, an, dass ein durch beschränkte Rationalität gekennzeichneter Informationsverarbeitungsprozess dem Zusammenhang zwischen Topmanagercharakteristika und strategischen Verhaltensweisen zugrunde liegt, so sollten auch letztgenannte auf die individuelle Topmanagerebene rückführbar sein, um inhaltliche Rückschlüsse ziehen zu können und Probleme in Bezug auf die Analyseebene zu umgehen (Boone/de Brabander 1997; Klein/Dansereau/Hall 1994). Schließlich wurde die grundlegende Annahme der Theorie kritisiert, anhand demografischer Variablen valide Aussagen über den Zusammenhang zwischen Topmanagercharakteristika und strategischem Verhalten treffen zu können (Hambrick 2007, S. 335; Hambrick/Mason 1984, S. 196). Auf dieser Annahme aufbauend haben empirische Forschungsarbeiten zur „Upper Echelons“-Theorie Topmanagercharakteristika vorwiegend anhand demografischer Variablen, wie Alter (z. B. Gray/Cannella 1997; Jessell/Madura/Martin 1996), Betriebszugehörigkeit (z. B. Boeker 1997b; Jessell/Madura/Martin 1996) und Bildungshintergrund (z. B. Bantel 1993; Slater/Dixon-Fowler 2010; Wiersema/Bantel 1992) untersucht. Insbesondere sind in empirischen Studien auch psychosoziale Konstrukte wie Narzissmus oder überhöhte Selbstwahrnehmungen („hubris“) durch derartige Stellvertretervariablen (proxies) abgebildet worden (z. B. Chatterjee/Hambrick 2007; Hayward/Hambrick 1997; Li/Tang 2010; Simon/ Houghton 2003). Dieses Vorgehen beinhaltet zwar den Vorteil der besseren Datenzugänglichkeit (Hambrick 2007, S. 335). Es hat jedoch den Nachteil, dass den Zusammenhängen zugrunde liegende Mechanismen nicht aufgedeckt werden können und “leave[s] us at a loss as to the real psychological and social processes that are driving executive behavior” (Hambrick 2007, S. 335). Neben der Kritik daran, solche Konstrukte mit demografischen Variablen zu erfassen, ist die Forderung gestellt worden, in zukünftiger Forschung psychosoziale Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 21 Prozesse zu berücksichtigen und anhand von direkt messbaren Konstrukten, wie beispielsweise bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen, zu erschließen (Boal/Hooijberg 2000; Hiller/ Hambrick 2005; Lawrence 1997; Li/Tang 2010; Pitcher/Chreim/Kisfalvi 2000; Priem/Lyon/ Dess 1999). Wie Abbildung 2-1 verdeutlicht, wird die „Upper Echelons“-Theorie in der vorliegenden Arbeit daher darauf angewendet, die Auswirkungen psychologischer Charakteristika von Topmanagern auf deren individuelles strategisches Verhalten sowie auf den Unternehmenserfolg zu erklären. Im Speziellen wird auf Basis der „Upper Echelons“-Theorie die Kausalkette zwischen Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg untersucht, welche durch das strategische Verhalten und die Leistung der Topmanager mediiert wird. Darüber hinaus wird der Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Topmanager als Moderator erforscht, welcher nach der „Upper Echelons“-Theorie die Beziehung zwischen der Persönlichkeit der Topmanager und deren strategischen Verhaltensweisen stärkt. Abbildung 2-1: Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf die organisationale Leistung gemäß der „Upper Echelons“-Theorie Handlungs- und Entscheidungsspielraum Topmanagerpersönlichkeit 2.1.2 Strategisches Verhalten Individuelle und organisationale Leistung Das Konzept der zentralen Selbstbewertungen (Core self-evaluations) 1997 führten Judge, Locke und Durham das Konzept der zentralen Selbstbewertungen (Core self-evaluations) ein, welches den subjektiven Wahrnehmungen, die Mitarbeiter über ihre eigene Persönlichkeit haben, einen ausschlaggebenden Einfluss auf deren Arbeitszufriedenheit und -verhalten zuweist (Rosopa/Schroeder 2009, S. 1003). Die zentralen Selbstbewertungen stellen die grundlegenden Einschätzungen dar, welche Personen über sich selbst, ihr Umfeld und andere Personen besitzen, und welche unbewusst auf ihr Handeln einwirken (Judge/ Locke/Durham 1997, S. 157). Die Prämisse des Konzepts besteht darin, dass bestimmte Kriterien das Ausmaß des Einflusses von Persönlichkeitseigenschaften auf arbeitsbezogenes Verhalten bestimmen (Johnson/ Rosen/Levy 2008, S 392). Im Speziellen werden drei Kriterien herangezogen, um Persönlichkeitseigenschaften auszuwählen (Judge/Locke/Durham 1997). Die Persönlichkeitseigenschaften sollen 22 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg 1. auf reiner Selbsteinschätzung beruhen, also eine bewertende Einschätzung im Gegensatz zu einer beschreibenden Charakteristik aufweisen, 2. fundamental sein, also einen relativ großen Einfluss auf das Verhalten haben, sowie 3. einen relativ großen Umfang besitzen, also sich auf möglichst viele Prozesse des Denken und Handelns auswirken (Judge/Locke/Durham 1997). Insgesamt identifizieren die Autoren anhand der drei Kriterien sowie anhand einer umfangreichen Literatursichtung vier Dimensionen, welche sich aufgrund ihrer Gemeinsamkeiten und ihrer Interkorrelationen einem übergeordneten Konstrukt zuordnen lassen, den zentralen Selbstbewertungen (Meng/Johnson/Jackson 2010, S. 3). Tabelle 2-2 gibt einen Überblick über die vier Dimensionen der zentralen Selbstbewertungen sowie deren inhaltlichen Bedeutungen (in Anlehnung an Judge 2009, S. 58; Judge/Erez/Bono 1998, S. 169 ff.). Zentrale Selbstbewertungen Tabelle 2-2: Dimensionen der zentralen Selbstbewertungen Dimensionen (Core Traits) Inhaltliche Bedeutung Selbstwertgefühl (Self esteem) Die gesamte Wertschätzung, die jemand für sich als Person empfindet Generalisierte Selbstwirksamkeit (Generalized self-efficacy) Das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, vielfältigste Probleme und Aufgaben in zukünftigen Situationen zu bewältigen Internale Kontrollüberzeugung (Internal locus of control) Der Glaube, dass eigene Handlungsergebnisse vom Handeln der Person selbst abhängen Emotionale Stabilität (Emotional stability) Die Tendenz, unbesorgt, ausgeglichen und frei von Angst zu sein Die erste im Konzept der zentralen Selbstbewertungen verankerte Persönlichkeitseigenschaft ist das Selbstwertgefühl, welches die grundlegende eigene Wertschätzung einer Person beinhaltet und deshalb ein fundamentaler Teil der zentralen Selbstbewertungen einer Person darstellt (Judge et al. 1998, S. 19). Als zweite Dimension stellt die generalisierte Selbstwirksamkeit die persönliche Erwartung dar, dass aufgrund eigener Fähigkeiten und Kompetenzen gewünschte Handlungen und Vorgänge im gesamten Leben erfolgreich beeinflusst werden können (Bandura 1982, S. 122). Sie unterscheidet sich dabei von der aufgabenspezifischen Selbstwirksamkeitserwartung, die sich nur auf abgrenzbare Bereiche bezieht. Durch die in der Persönlichkeit verankerte Überzeugung, Anforderungen über eine Vielzahl von Situationen hinweg bewältigen zu können, repräsentiert die generalisierte Selbstwirksamkeit ein weiteres Fundament innerhalb der zentralen Selbstbewertungen (Judge/Erez/Bono 1998, S. 170; Judge et al. 1998, S. 19). Mit der internalen Kontrollüberzeugung kommt als dritte Dimension die in der Persönlichkeit verankerte Überzeugung zum Ausdruck, dass die Person selbst einen Großteil der Ereignisse in ihrem Leben kontrollieren kann. Personen mit einer externalen Kontrollüberzeugung glauben hingegen, dass die Ereignisse hauptsächlich von der Umwelt oder vom Schicksal beein- Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 23 flusst werden und sie lediglich darauf reagieren können (Judge/Erez/Bono 1998, S. 171). Trotz der Ähnlichkeit zur generalisierten Selbstwirksamkeitserwartung unterscheidet sich die internale Kontrollüberzeugung grundsätzlich von dieser: Während sich die generalisierte Selbstwirksamkeitserwartung auf die Erwartung des eigenen Einflusses auf Vorgänge und Verhalten bezieht, umfasst die internale Kontrollüberzeugung die Erwartung der eigenen Kontrolle auf die Ergebnisse dieser Vorgänge (Judge et al. 1998, S. 19). Als vierte Dimension bildet die emotionale Stabilität bzw. geringer Neurotizismus ein weiteres Persönlichkeitsmerkmal der zentralen Selbstbewertungen. Eine hohe emotionale Stabilität zeichnet sich durch Zufriedenheit, Sicherheit und Stabilität der eigenen Persönlichkeit aus (Judge/Bono 2001, S. 80). Demgegenüber ist geringe emotionale Stabilität durch Unsicherheit und Angst, vor allem gegenüber neuartigen Situationen, geprägt, was sich in Gefühlen der Hilflosigkeit und Abhängigkeit äußert und die eigene Wahrnehmung auf negative Persönlichkeitsaspekte richtet (Costa/McCrae 1988, S. 259 ff.; Watson 2000, S. 189). Methodisch gesehen konnten die konvergente, diskriminante sowie prognostische Validität der zentralen Selbstbewertungen belegt werden. Wenn konvergente und diskriminante Validität gegeben sind, spricht dies für ein übergreifendes Konstrukt, das durch verschiedene Dimensionen beschreibbar ist (Judge et al. 2002, S. 697). Hinsichtlich der konvergenten Validität bestätigt eine Metaanalyse von Judge et al. (2002), deren Ergebnisse in Tabelle 2-3 dargestellt sind, die hohen Korrelationen der einzelnen Dimensionen des Konstrukts. Darüber hinaus bestätigen mehrere konfirmatorische und explorative Faktoranalysen, dass die einzelnen Persönlichkeitseigenschaften auf einen gemeinsamen Faktor hochladen (Erez/Judge 2001, S. 1272; Judge/Bono/Locke 2000, S. 243; Judge/Erez/Bono 1998, S. 172; Judge et al. 1998, S. 28). Tabelle 2-3: Dimensionen der zentralen Selbstbewertungen und ihre Zusammenhänge untereinander Internale Kontrollüberzeugung Emotionale Stabilität R r n Internale Kontrollüberzeugung - Emotionale Stabilität 0,40 31 - Selbstwertgefühl 0,52 47 0,64 Selbstwertgefühl n r 19 - Generalisierte 0,56 13 0,62 7 Selbstwirksamkeit Anmerkungen: r = durchschnittliche Korrelation; n = Anzahl der Untersuchungen 0,85 n 9 Hinsichtlich der diskriminanten Validität konnte festgestellt werden, dass die vier Persönlichkeitseigenschaften von relevanten anderen Persönlichkeitskonstrukten, wie den Big-Five Persönlichkeitsdimensionen (mit Ausnahme von Neurotizismus), ausreichend unterschieden werden können (Judge et al 2002, S. 698 ff.). 24 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Die Konzeption dieser einzelnen Dimensionen innerhalb eines übergeordneten Konstrukts ist jedoch nur sinnvoll, wenn dessen Vorhersagequalität höher ist als die bereits existierender Konstrukte, so z. B. auch die Vorhersagequalität eines der zugrunde liegenden Persönlichkeitseigenschaften allein. Die Autoren haben das Konzept der zentralen Selbstbewertungen explizit im Hinblick auf die Vorhersage von Arbeitszufriedenheit und -verhalten entwickelt (Johnson/Rosen/Levy 2008; Judge/Locke/Durham 1997). Tatsächlich bekräftigen Untersuchungen die prognostische Validität des Konzepts der zentralen Selbstbewertungen auf diese Konstrukte: Die prognostische Validität ist in den meisten Fällen nahezu doppelt so hoch wie die der einzelnen Persönlichkeitseigenschaften (Erez/Judge 2001, S. 1275; Judge 2009, S. 60; Judge/Bono 2001, S. 84). Tabelle 2-4 fasst die wesentlichen Merkmale des Konzepts der zentralen Selbstbewertungen in einer Übersicht zusammen. Insgesamt hat das Konzept zwei bedeutende Beiträge hervorgebracht, nämlich dass 1. sich bestimmte Persönlichkeitseigenschaften im Kern einem übergeordneten Konstrukt, den zentralen Selbstbewertungen einer Person, zuordnen lassen, und dass 2. diese im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit und -verhalten stehen. Tabelle 2-4: Übersicht zentraler Merkmale des Konzepts der zentralen Selbstbewertungen Konzept der zentralen Selbstbewertungen Ursprung Psychologie Begründer Judge/Locke/Durham 1997 Zentrale Arbeiten Erez/Judge 2001; Hiller/Hambrick 2005; Judge/Bono 2001; Judge et al. 2003 Anwendungsbereiche Psychologie, Management Inhaltlicher Fokus Die Konzeption verschiedener selbst eingeschätzter Persönlichkeitseigenschaften unter einem übergeordneten Konstrukt Empirisch konnte durch zahlreiche Studien bestätigt werden, dass die zentralen Selbstbewertungen einer Person zu den besten Vorhersagekriterien von Arbeitszufriedenheit, Arbeitsverhalten und Leistung gehören (z. B. Grant/Wrzesniewski 2010; Judge/Bono 2001; Judge/Hurst 2007, 2008; Kacmar et al. 2009; Scott/Judge 2009; Wanberg et al. 2005). Auch in der Topmanagementforschung hat das Konzept eine positive Resonanz erfahren (Hiller/Hambrick 2005). In zwei empirischen Studien ist das Konstrukt auch bei Topmanagern untersucht worden, mit den Ergebnissen, dass die zentralen Selbstbewertungen in einem positiven Zusammenhang zur unternehmerischen Orientierung („entrepreneurial orientation“) (Simsek/ Heavey/Veiga 2010) und einer transformationalen Mitarbeiterführung stehen (Resick et al. 2009). Trotz der wertvollen Beiträge, welches das Konzept der zentralen Selbstbewertungen wie auch das Konstrukt an sich für weiterführende Forschungsarbeiten geliefert haben, wurde das Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 25 Konzept aufgrund seiner relativ schwachen theoretischen Fundierung kritisiert (Johnson/ Rosen/Levy 2008). Obwohl die Entwicklungen dieses Konstrukts auf theoretischen Überlegungen basieren, fehlen konkrete Wirkmechanismen, welche dem Zusammenhang zwischen den zentralen Selbstbewertungen, der Arbeitszufriedenheit und dem Arbeitsverhalten zugrunde liegen. Eine Theorie zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass konkrete Zusammenhänge postuliert werden und thematisiert wird, wann und warum diese auftreten (Gioia/Pitre 1990). Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit abweichend von anderen Veröffentlichungen (z. B. Johnson/Rosen/Levy 2008; Meng/Johnson/Jackson 2010) von einem „Konzept“ anstelle einer „Theorie“ gesprochen (Wacker 2008, S. 6 f.). Ein weiterer Kritikpunkt betrifft Ungenauigkeiten in der Definition der zentralen Selbstbewertungen sowie Wissenslücken bezüglich der Faktoren, welche zur Entwicklung dieser Persönlichkeitseigenschaft beitragen (Johnson/Rosen/Levy 2008, S. 406). Auf Basis des Konzepts der zentralen Selbstbewertungen sowie der im folgenden Abschnitt 2.1.3 ausgeführten „Self-Consistency“-Theorie postuliert die vorliegende Arbeit, dass Topmanager mit hohen zentralen Selbstbewertungen auch in ihrem strategischen Verhalten kompetenter sind. Betrachtet man die einzelnen Dimensionen der zentralen Selbstbewertungen mit Hinblick auf strategisches Verhalten, so wird dies umso plausibler. Ein hohes Selbstwertgefühl sollte Topmanager auch in schwierigen Berufssituationen nicht die Gewissheit verlieren lassen, als Person bedeutend zu sein (Wanberg et al. 2005). Weiterhin sollten Topmanager von einer internalen Kontrollüberzeugung profitieren, welche auf der Gewissheit basiert, unternehmerische Erfolgsgrößen durch eigenes Handeln beeinflussen zu können (Miller/Kets de Vries/Toulouse 1982). Damit internale Kontrollüberzeugungen erfolgreiches strategisches Verhalten bewirken, ist jedoch zusätzlich eine hohe Ausprägung der generalisierten Selbstwirksamkeit erforderlich. Diese beinhaltet, dass Personen sich selbst zutrauen, durch ihre eigenen Fähigkeiten mit verschiedenen schwierigen Aufgaben und Entscheidungssituationen umgehen zu können (Bandura 1982). Schließlich deuten Forschungsergebnisse darauf hin, dass es für erfolgreiches strategisches Verhalten wichtig ist, dass die Topmanager emotional stabil sind und sich nur in geringem Maße durch externe Störfaktoren in ihrem Verhalten verunsichern lassen (Judge/Bono 2001). Insgesamt sollten zentrale Selbstbewertungen daher zu strategisch erfolgreichen Verhaltensweisen führen, da sie Personen mit innerer Stärke versehen, intendiertes Verhalten auch umsetzen zu können (Judge/Hurst 2007; Judge/Locke/Durham 1997, S. 159). 2.1.3 Die „Self-Consistency“-Theorie Die „Self-Consistency“-Theorie (Korman 1970), welche ihren Ursprung in der psychologischen Forschung hat, stellt die Selbstbewertungen einer Person zur Vorhersage ihres Arbeits- 26 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg verhaltens bzw. ihrer Arbeitsleistung in den Mittelpunkt. Die „Self-Consistency“-Theorie, welche überblicksartig in Tabelle 2-5 veranschaulicht ist, stellt zwei zentrale Thesen auf (Korman 1970): 1. Personen streben eine Übereinstimmung zwischen ihren Selbstbewertungen und ihrem Verhalten an: „All other things being equal, individuals will engage in and find satisfying those behavioral roles which maximize their sense of cognitive balance or consistency” (Korman 1970, S. 51). Eine Person erlebt demnach dann Konsistenz, wenn ihre Selbstbewertungen sich in entsprechendem arbeitsbezogenem Verhalten widerspiegeln. 2. Personen sind darauf ausgerichtet, ihr Gefühl der Selbstkonsistenz stetig zu maximieren (Korman 1970). Im beruflichen Umfeld kann eine Person dabei von arbeitsbezogenen Ressourcen profitieren, um die Konsistenz zwischen zentraler Selbstbewertung und ihrem Verhalten zu maximieren. So können arbeitsbezogene Ressourcen Personen darin stärken, ihre zentralen Selbstbewertungen in ein angemessenes Arbeitsverhalten zu transformieren. Tabelle 2-5: Übersicht zentraler Merkmale der „Self-Consistency“-Theorie “Self-Consistency”-Theorie Ursprung Psychologie Begründer Korman 1970 Zentrale Arbeiten Kammeyer-Mueller/Judge/Piccolo 2008; Lopez 1982; Tesser 1988 Anwendungsbereiche Psychologie Inhaltlicher Fokus Die Bedeutung von zentralen Selbstbewertungen für individuelles Verhalten Forschungsarbeiten zur „Self-Consistency“-Theorie deuten darauf hin, dass Mitarbeiter ein Arbeitsverhalten zeigen, welches konsistent zu ihren Selbstbewertungen ist (Korman 1976; Tesser 1988). Darüber hinaus ist empirisch belegt, dass solche Selbstbewertungen das Verhalten bei der Arbeit auf positive Art und Weise beeinflussen (z. B. Erez/Judge 2001; Judge/ Bono 2001; Judge/Hurst 2008). Der Grund dafür liegt darin, dass Personen mit hohen Selbstbewertungen sich selbst als fähig, wertvoll und unter Besitz hoher Handlungskontrolle sehen, eigene Ziele mit Anstrengung und Ausdauer auch unter ungünstigen Bedingungen verfolgen sowie effektiver persönlich verfügbare Ressourcen nutzen können (Erez/Judge 2001; Gardner/ Van Dyne/Pierce 2004, S. 311; Judge/Bono 2001; Judge et al. 2002; Judge/Hurst 2007; Wanberg et al. 2005). Insgesamt wirken sich nach der Logik der „Self-Consistency“-Theorie hohe Selbstbewertungen, z. B. die Selbsteinschätzung als wertvolle und fachlich kompetente Person, positiv auf das Arbeitsverhalten aus, indem die Person beispielsweise fachlich kompetentes Verhalten zeigt. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 27 Im Hinblick auf das Arbeitsverhalten von Topmanagern wird in der Management-Forschung zwischen konzeptionellen („conceptual“) und interaktiven („interpersonal“) Verhaltensformen unterschieden (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009, S. 973): - - Das konzeptionelle Verhalten von Topmanagern umfasst strategische Verhaltensweisen „associated with cognitive processes“ (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009, S. 973), z. B. Selbstmanagement und systematisches Entscheidungsverhalten (Borman/Brush 1993; Tett et al. 2000). Das interaktive Verhalten bezieht sich auf Verhaltensweisen gegenüber anderen Unternehmensangehörigen (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009, S. 973). Darunter fällt beispielsweise das Abgeben von Aufgaben an Mitarbeiter (Borman/Brush 1993). Forschungsarbeiten deuten darauf hin, dass zentrale Selbstbewertungen in einem positiven Zusammenhang mit konzeptionellen und interaktiven Verhaltensweisen stehen (Resick et al. 2009; Rosopa/Schroeder 2009). So bewältigen Personen mit hohen zentralen Selbstbewertungen beispielsweise verschiedene Problemstellungen erfolgreicher als Personen mit niedrigen zentralen Selbstbewertungen (Kammeyer-Mueller/Judge/Scott 2009). Darüber hinaus zeigen Personen mit höheren zentralen Selbstbewertungen im Beruf in der Regel ein erfolgreicheres Kommunikationsverhalten als dies bei Personen mit niedrigen Selbstbewertungen der Fall ist (Salvaggio et al. 2007). Für die Forschung liefert die „Self-Consistency“-Theorie den zentralen Beitrag, die Verhaltenswirksamkeit der zentralen Selbstbewertungen zu erklären. Diese besteht darin, dass Personen nach einer Balance zwischen ihren Selbstbewertungen und ihrem Verhalten streben (Korman 1970, S. 51). Daher spiegeln sich zentrale Selbstbewertungen in hohem Maße in entsprechenden arbeitsbezogenen Verhaltensweisen wider. Obwohl die Theorie in psychologischer sowie managementorientierter Forschung hohe Anerkennung erfahren hat (Kammeyer-Mueller/Judge/Piccolo 2008; Korman 1976; Lopez 1982), ist sie auch auf Kritik gestoßen. Ein zentraler Kritikpunkt bezieht sich darauf, dass Wirkbeziehungen im Rahmen der Theorie teilweise unklar definiert bleiben (Dipboye 1977a, b). Insbesondere werden in der Theorie keine klaren Annahmen getroffen, ob Personen auch bei negativen Selbstbewertungen nach größtmöglicher Konsistenz zu ihren Verhaltensweisen streben und die damit einhergehenden negativen Begleiterscheinungen, wie z. B. abnehmende soziale Akzeptanz, in Kauf nehmen (Dipboye 1977a, b). Weiterhin ist an der Theorie zu kritisieren, dass der Wirkungsmechanismus der Theorie, welcher im Streben der Personen nach Konsistenz zwischen Selbstbewertungen und Verhalten besteht, Interpretationsspielraum zulässt (Dipboye 1977a, b). Ein hoher Interpretationsspielraum innerhalb einer Theorie geht jedoch zu Lasten präziser Aussagen (Wacker 2008, S. 6 f.). 28 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Wie in Abbildung 2-2 dargestellt, liefert die „Self-Consistency“-Theorie in der vorliegenden Arbeit den Beitrag, die Beziehung zwischen den zentralen Selbstbewertungen und dem strategischen Verhalten von Topmanagern zu erklären. Der Theorie zufolge regen hohe zentrale Selbstbewertungen leistungsförderndes strategisches Verhalten an, da Topmanager, die selbstsicher und der Meinung sind, Kontrolle über die Ergebnisse ihrer Handlungen zu haben, umso mehr nach diesen erfolgreichen Verhaltensweisen streben (Korman 1970, 1976). Darüber hinaus haben Topmanager mit solchen Selbstbewertungen mehr innere Energie und weniger innerpsychische Hindernisse (z. B. Angst), solche Verhaltensweisen auch tatsächlich zu zeigen (Kammeyer-Mueller/Judge/Piccolo 2008; Korman 1976). Auf diese Weise können Topmanager ihre hohen zentralen Selbstbewertungen erhalten und innere Konsistenz erfahren. Die These der Theorie, dass sich Personen zusätzlicher Ressourcen bedienen, um eine größtmögliche Konsistenz zwischen Selbstbewertungen und Verhalten zu erreichen, dient der vorliegenden Arbeit als theoretisches Fundament dafür, arbeitsbezogene Ressourcen als positive Moderatoren der Beziehung zwischen zentralen Selbstbewertungen und dem strategischen Verhalten von Topmanagern zu untersuchen. Abbildung 2-2: Einfluss von Selbstbewertungen auf strategisches Verhalten gemäß der „Self-Consistency“Theorie Persönliche Ressourcen Zentrale Selbstbewertungen 2.1.4 Strategisches Verhalten Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen In diesem Abschnitt sollen die theoretisch-konzeptionellen Grundlagen der vorangehenden Abschnitte 2.1.1 bis 2.1.3 anhand zentraler Kriterien zunächst zusammenfassend dargestellt werden. Anschließend werden die Relevanz sowie die zentralen Erklärungsbeiträge der theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte für die vorliegende Arbeit verdeutlicht. Die drei theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte werden in Tabelle 2-6 anhand von acht Aspekten einander gegenüber gestellt. Diese umfassen den Untersuchungsgegenstand, die Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 29 Betrachtungsebene, die Verhaltensannahmen, die postulierten Wirkbeziehungen und -mechanismen, die Stärken, die Kritik sowie die Relevanz der theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte für die vorliegende Arbeit. In Bezug auf den Untersuchungsgegenstand bezieht sich unter den theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkten nur die “Upper Echelons”-Theorie explizit auf Topmanager. Das Konzept der zentralen Selbstbewertungen sowie die „Self-Consistency“-Theorie lassen sich auf Personen im Allgemeinen anwenden, d. h., es werden keine Einschränkung der Anwendbarkeit der Theorie bzw. des Konzepts auf eine bestimmte Zielgruppe konstatiert. Da beide theoretischkonzeptionellen Bezugspunkte speziell für den Arbeitskontext entwickelt wurden und auch sonst keine Barrieren der Übertragbarkeit identifiziert werden können (vgl. Seipel 1999), lassen sich die Annahmen auf die Persönlichkeit und das strategische Verhalten von Topmanagern anwenden. 30 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Tabelle 2-6: Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte (Studie 1) “Upper Echelons”Theorie Konzept der zentralen Selbstbewertungen „Self-Consistency“Theorie Untersuchungsgegenstand Einfluss von Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg Die Vereinigung selbsteingeschätzter Persönlichkeitsdimensionen in einem übergeordneten Konstrukt Der Einfluss von Selbstbewertungen auf das Verhalten von Individuen Betrachtungsebene Unternehmen, Individuum Individuum Individuum Verhaltensannahmen Topmanager handeln auf Basis beschränkter Rationalität Keine Individuen wählen Verhaltensweisen, die möglichst konsistent zur eigenen Selbstbewertung sind Wirkungsbeziehung Topmanagercharakteristika Æ strategisches Verhalten Æ Unternehmenserfolg Bestimmte Persönlichkeitsdimensionen fließen in das Dachkonstrukt der zentralen Selbstbewertungen ein; diese beeinflussen Arbeitszufriedenheit und -verhalten Selbstbewertung Æ Verhalten Wirkungsmechanismus Aufgrund der beschränkten Rationalität wirken sich Topmanagercharakteristika auf deren strategisches Verhalten aus, und zwar umso stärker, je höher ihr Entscheidungsund Handlungsspielraum ist Keiner Individuen streben nach Konsistenz zwischen der eigenen Selbstbewertung und ihrem Verhalten und zeigen daher Verhaltensweisen, die möglichst konsistent zu den eigenen Selbstbewertungen sind Stärken Übergreifendes, mehrstufiges Modell mit empirisch überprüfbaren Zusammenhängen Profunde Validierung eines Persönlichkeitskonstrukts und Aufzeigen des Leistungsbezugs Erklärung der Wirkmechanismen zwischen Persönlichkeit und Verhalten Kritik - Fehlende Erklärung einzelner Wirkmechanismen - Vermischung individueller Prozesse mit der Unternehmensebene - Schwache theoretische Fundierung - Fehlende Beschreibung von Wirkmechanismen - Fehlende Definition einzelner Wirkungsbeziehungen - Ungenaue Beschreibung der Wirkmechanismen Relevanz für die vorliegende Arbeit - Theoretische Fundierung der Auswirkungen psychologischer Charakteristika von Topmanagern auf deren strategisches Verhalten sowie auf den Unternehmenserfolg - Theoretische Fundierung des positiv moderierenden Effektes von Handlungs- und Entscheidungsspielraum auf den Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit und den strategischen Verhaltensweisen Theoretische Fundierung des positiven Zusammenhangs zwischen den zentralen Selbstbewertungen und dem erfolgsrelevanten strategischen Verhalten der Topmanager - Theoretische Fundierung des positiven Zusammenhangs zwischen den zentralen Selbstbewertungen und dem erfolgsrelevanten strategischen Verhalten der Topmanager - Theoretische Fundierung des positiv moderierenden Effektes von persönlichen Ressourcen Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 31 Auf der einen Seite zeichnen sich alle drei theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte durch bestimmte Stärken aus. Diese liegen jeweils in unterschiedlichen Bereichen. Die “Upper Echelons”-Theorie beinhaltet eine mehrstufige Wirkungskette, welche sowohl Konstrukte auf der individuellen wie auch auf der organisationalen Ebene umfasst. Demgegenüber konzentrieren sich das Konzept der zentralen Selbstbewertungen sowie die „Self-Consistency“Theorie ausschließlich auf die individuelle Ebene und bieten insbesondere Erkenntnisse über die Beziehung zwischen Persönlichkeit und Verhalten. Die Stärke der „Self-Consistency“Theorie liegt in der ausschließlichen Erklärung dieses Zusammenhangs, welcher in dem intrapersonell veranlagten Streben nach einer Konsistenz zwischen Selbstbewertung der eigenen Persönlichkeit und eigenen Verhaltensweisen liegt. Durch das Heranziehen des Konzepts der zentralen Selbstbewertungen kann diese Theorie sinnvoll ergänzt werden, da das Konstrukt der Selbstbewertungen, welches in der „Self-Consistency“-Theorie verwendet wird, seit Formulierung der Theorie eine erhebliche Weiterentwicklung erfahren hat (vgl. Abschnitt 2.1.2). Im Speziellen besteht der wesentliche Beitrag des Konzepts der zentralen Selbstbewertungen darin, dass auf Basis theoretischer Erwägungen und empirischer Analysen ein Kern selbstbewerteter Persönlichkeitseigenschaften identifiziert wurden, welcher sich als eigenes Persönlichkeitskonstrukt mit hohem Leistungsbezug erwiesen hat. Auf der anderen Seite sind die drei theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte mit Hinblick auf mehrere Kritikpunkte zu betrachten. Ein wesentlicher Kritikpunkt der “Upper Echelons”Theorie besteht darin, dass der postulierte Transfer von Persönlichkeit in strategische Verhaltensweisen durch die Theorie nicht erklärt wird. Dies schafft eine „black box“ unbeachteter Wirkmechanismen zwischen Persönlichkeit und strategischem Verhalten, die zu einer unerwünschten Mehrdeutigkeit führt (Lawrence 1997, S. 20; Wacker 2008, S. 6 f.). An der „Self-Consistency“-Theorie ist in erster Linie zu kritisieren, dass sie weder eine konkrete Beschreibung des Hauptkonstrukts, die Selbstbewertungen, beinhaltet noch dessen Wirkungsweise auf das Verhalten präzisiert. Im Konzept der zentralen Selbstbewertungen sind wesentliche Merkmale einer Theorie nicht erfüllt, da insbesondere keine Beziehungen zwischen einzelnen Konstrukten postuliert werden (Gioia/Pitre 1990). Durch die hohe wissenschaftliche Nützlichkeit dieses Konzepts ist es dennoch ein wertvoller theoretischkonzeptioneller Bezugspunkt (Corley/Gioia 2011, S. 17 ff.). Um von den einzelnen Stärken dieser beiden Theorien zu profitieren und dabei jeweils immanente Kritikpunkte möglichst weitgehend zu kompensieren, erscheint daher die kombinierte Anwendung aller drei theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte optimal. Dabei wird der Zusammenhang zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg im Rahmen der übergreifenden “Upper Echelons”-Theorie fundiert. Zusätzlich stellt die „SelfConsistency“-Theorie und das Konzept der zentralen Selbstbewertungen detailliertere Aufschlüsse über den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Verhalten bereit. Zusammen- 32 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg fassend liefern die theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte drei zentrale inhaltliche Beiträge für die vorliegende Arbeit: 1. Die “Upper Echelons”-Theorie erklärt mit ihrer theoretischen Kausalkette den Zusammenhang zwischen Topmanagerpersönlichkeit und Unternehmenserfolg, welcher durch die strategischen Verhaltensweisen der Topmanager mediiert wird. Darüber hinaus impliziert die Theorie, dass der Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Topmanager die Beziehung zwischen Persönlichkeit und strategischem Verhalten stärkt. 2. Die „Self-Consistency“-Theorie liefert eine tiefer gehende Erklärung dafür, wie der Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und strategischem Verhalten zustande kommt. Außerdem deutet diese Theorie darauf hin, dass persönliche Ressourcen dazu beitragen, dass ein zur Selbstbewertung passendes Verhalten gezeigt werden kann. 3. Schließlich ergänzt das Konzept der zentralen Selbstbewertungen durch die Bereitstellung eines breit validierten Persönlichkeitskonstrukts, welches sich durch einen hohen Bezug zu leistungsförderlichen Verhalten auszeichnet, das theoretisch-konzeptionelle Modell. 2.2 Literatursichtung (Studie 1) Das vorliegende Kapitel hat zum Ziel, den aktuellen wissenschaftlichen Kenntnisstand zum Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg aufzubereiten (vgl. Forschungsfragen 2 und 3, Abschnitt 1.3). Im Abschnitt 2.2.1 dieses Kapitels werden zunächst die Kriterien für die Auswahl der zu sichtenden Literatur dargelegt. Anschließend wird in den Abschnitten 2.2.2 bis 2.2.4 die Literatur aus inhaltlicher, theoretischer und methodischer Perspektive betrachtet. 2.2.1 Vorgehen bei der Literatursichtung Der folgenden Literatursichtung liegt als Rahmen ein mehrstufiger Zusammenhang zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg zugrunde, welcher durch das strategische Verhalten der Topmanager mediiert wird (vgl. Abschnitt 2.1.1). Um zu jedem einzelnen Zusammenhang bedeutsame Forschungsarbeiten identifizieren zu können, wird die Literatursichtung in drei Kategorien aufgeteilt. Innerhalb dieser werden jeweils empirische Arbeiten aufgeführt, welche 1. die Auswirkungen von persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg (Abschnitt 2.2.2), 2. die Auswirkungen von persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika auf das strategische Verhalten, insbesondere auf individueller Ebene (Abschnitt 2.2.3), sowie Literatursichtung (Studie 1) 33 3. die Auswirkungen von strategischem Verhalten auf den Unternehmenserfolg (Abschnitt 2.2.4) untersuchen. Eine große Anzahl von Forschungsarbeiten behandelt die Zusammenhänge zwischen Topmanagementteamcharakteristika und organisationalem strategischem Verhalten sowie Unternehmenserfolg (vgl. für einen Überblick Carpenter/Geletkanycz/Sanders 2004; Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009). Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, empirisch die Mechanismen zu untersuchen, welche den Zusammenhang zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg mediieren. Aus einer theoretischen „Upper Echelons“Perspektive stellt die geeignete Betrachtungsebene dieser Zusammenhänge aufgrund zugrunde liegender Informationsverarbeitungsprozesse die individuelle Topmanagerebene dar (Cannella/Holcomb 2005). Dementsprechend konzentriert sich der folgende Literaturüberblick im Besonderen auf diejenigen Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs, welche den persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika oder dem strategischen Verhalten von Topmanagern auf der individuellen Ebene zugeordnet werden können. Daher fokussiert sich die Literaturübersicht in erster Linie auf Arbeiten, welche Topmanager als Stichprobe untersuchen, während Forschungsarbeiten, welche sich auf Manager niedrigerer Hierarchieebenen, die Topmanagementteamebene oder die organisationale Ebene beziehen, weitgehend ausgegrenzt werden. Insgesamt werden auf Basis dieser Kriterien 41 Studien aus dem Zeitraum 1973 bis 2010 in die Literatursichtung aufgenommen. 2.2.2 Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg Die erste Kategorie der Literaturbestandsaufnahme beinhaltet empirische Arbeiten, welche als Einflussgrößen des Unternehmenserfolgs Persönlichkeitsmerkmale oder persönlichkeitsbezogene Merkmale der Topmanager untersuchen. Persönlichkeitsmerkmale beziehen sich auf die Persönlichkeit des Topmanagers im engeren Sinne und umfassen zeitlich relativ konstante und abstrahierbare Persönlichkeitszüge wie beispielsweise Kontrollüberzeugungen, Optimismus und Narzissmus (Guilford 1974, S. 6). Persönlichkeitsbezogene Merkmale betreffen die Persönlichkeit des Topmanagers im weiteren Sinne und beinhalten Eigenschaften einer Person, welche eng mit ihrer Persönlichkeit verbunden sind, jedoch zeitlich relativ variant sind. Hierzu sind beispielsweise Macht sowie affektive Merkmale zu zählen. Die gesichteten Studien werden unter drei verschiedenen Perspektiven betrachtet. Unter einer inhaltlichen Perspektive wird aufgezeigt, mit welchen Konstrukten sich die Arbeiten thematisch befassen. Anschließend wird aus einer theoretischen Perspektive die theoretischkonzeptionelle Fundierung dieser Arbeiten dargelegt. Schließlich werden aus einer methodischen Perspektive die Datengrundlage und die Analysemethode der empirischen Studien betrachtet. 34 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Aus einer inhaltlichen Perspektive zeigt sich bei der Literatursichtung, dass sich die Mehrzahl der Studien mit den Auswirkungen demografischer Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg (z. B. Boeker 1997b; Gupta/Govindarajan 1984; Henderson/Miller/ Hambrick 2006) oder mit dem Einfluss von Managereffekten auf den Unternehmenserfolg im übergeordneten Sinne beschäftigen (z. B. Bertrand/Schoar 2003; Haveman 1993; Haveman/Khaire 2004). Demgegenüber untersucht eine kleinere Anzahl von Studien den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen bzw. persönlichkeitsbezogenen Merkmalen von Topmanagern und dem Unternehmenserfolg. Im Hinblick auf Persönlichkeitsmerkmale widmen sich in der gesichteten Literatur fünf Studien dem Zusammenhang zwischen Konstrukten wie Kontrollüberzeugungen, Narzissmus sowie Optimismus und dem Unternehmenserfolg. Hinsichtlich der persönlichkeitsbezogenen Merkmale sind im Rahmen von acht Studien die Konstrukte Macht, Dominanz, Charisma sowie affektive Merkmale mit Hinblick auf den Unternehmenserfolg erforscht worden. Frühe Studien, welche sich dem Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen von Topmanagern und dem Unternehmenserfolg gewidmet haben, konnten zeigen, dass Topmanager mit internalen Kontrollüberzeugungen („internal locus of control“) eine höhere Arbeitsleistung erbringen (Anderson/Hellriegel/Slocum 1977) sowie einen höheren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben als Topmanager mit einer externalen Kontrollüberzeugung (Miller/Toulouse 1986). Kontrollüberzeugungen gehören zu den mit am häufigsten in der psychologischen Forschung untersuchten Persönlichkeitsmerkmalen (Judge/Bono 2001, S. 80) und beziehen sich auf den Grad, zu dem Personen ihre eigenen Handlungen für Ereignisse in der Umgebung verantwortlich machen (Meng/Johnson/Jackson 2010, S. 3). Weiterhin haben sich Arbeiten mit der Macht bzw. Machtausübung von Topmanagern im Hinblick auf den Unternehmenserfolg beschäftigt. Eine Studie aus dem Finanzbereich hat in diesem Zusammenhang die Auswirkungen der Macht der Topmanager auf den Unternehmenserfolg überprüft, indem sie die Anzahl der Funktionen der Topmanager als Stellvertretervariable für deren Macht herangezogen hat (Adams/Almeida/Ferreira 2005). Die Ergebnisse zeigen, dass die Aktienrendite als Maß für den Unternehmenserfolg bei mächtigen Topmanagern variabler ist als bei weniger mächtigen Topmanagern. Weiterhin stehen dominante Topmanager in einem negativen Zusammenhang zum Unternehmenserfolg, während weniger dominante Topmanager den Unternehmenserfolg besonders bei hoher Umweltdynamik beeinflussen (Haleblian/Finkelstein 1993). Darüber hinaus ist der Zusammenhang zwischen der Dominanz der Topmanager und dem Unternehmenserfolg nur bei einem hohen umweltbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum signifikant, was die Bedeutung moderierender Kontextfaktoren belegt. Chatterjee und Hambrick (2007) fokussieren sich in ihrer Studie auf die Auswirkungen von Narzissmus von CEOs auf organisationale Erfolgsgrößen. Als Maß für Narzissmus ziehen die Literatursichtung (Studie 1) 35 Autoren dabei das Erscheinen der Person des CEOs durch Fotos in Jahresberichten, ihr Hervortreten in Presseberichten, die Häufigkeit ihrer Ich-Botschaften in Interviews sowie ihre Vergütung relativ zum am zweit höchsten bezahlten Topmanager der Firma heran. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass narzisstische CEOs in einem positiven Zusammenhang zu der Anzahl und Größe der Unternehmensakquisitionen, zu extremen Ausprägungen organisationaler Erfolgsgrößen sowie zur Variabilität des Unternehmenserfolgs stehen. Der Großteil der empirischen Studien zu persönlichkeitsbezogenen Topmanagermerkmalen untersucht jedoch Merkmale, welche mit einer positiven Konnotation behaftet sind. Während für das Charisma der Topmanager empirisch kein signifikanter Effekt auf den Unternehmenserfolg festgestellt werden kann (Agle et al. 2006), weisen eine Reihe von affektiven Merkmalen einen positiven Zusammenhang zum Unternehmenserfolg auf. Beispielsweise belegt eine Studie aus der spanischen Bankenbranche, dass Topmanager, die eine generell positive Grundhaltung im Hinblick auf die Zukunft haben, Unternehmensergebnisse beeinflussen, welche von branchentypischen Werten abweichen (Delgado-García/De la Fuente-Sabaté 2009). Weiterhin haben nach einer Studie Topmanager, welche über positive affektive Merkmale wie Hoffnung, Optimismus und Resilienz verfügen, einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg, welcher durch deren transformationale Führung mediiert wird (Peterson et al. 2009). Diesen Ergebnissen widerspricht eine Studie, welche fast zeitgleich einen negativen Zusammenhang zwischen optimistischen Unternehmern und dem Unternehmenserfolg feststellt (Hmieleski/Baron 2009). Möglicherweise lassen sich diese widersprüchlichen Ergebnisse durch die unterschiedlichen Messgrößen des Unternehmenserfolgs erklären. In der Studie von Peterson bildet Unternehmenserfolg die Erfüllung von geplanten Leistungszielen ab, auf welche die Topmanager selbst Einfluss nehmen konnten (Peterson et al. 2009, S. 358). Demgegenüber wird in der Studie von Hmieleski und Baron (2009) Unternehmenserfolg anhand des Anstiegs von Ertrag und Mitarbeiterzahlen gemessen. In der erstgenannten Studie können die Topmanager einen direkten Einfluss auf die Zielerreichung nehmen, unabhängig vom realen Unternehmenserfolg, was einen statistischen Scheinzusammenhang hervorrufen kann. Demgegenüber zeichnet sich das Maß für Unternehmenserfolg, welches in der letztgenannten Studie verwendet wird, durch eine höhere Objektivität aus. Dies spricht dafür, dass die letztgenannte Studie, wonach sich Optimismus negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt, validere Aussagen liefert. Interessanterweise können Hmieleski und Baron (2009) weiterhin zeigen, dass dieser Zusammenhang bei hoher unternehmerischer Erfahrung und hohem umweltbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum noch stärker ist. Insgesamt lässt sich feststellen, dass die meisten Studien zwar ein konzeptionelles Rahmenmodell verwenden, jedoch die Mechanismen, welche die einzelnen Konstrukte miteinander verbinden, nicht thematisiert werden. Beispielsweise bleibt unklar, durch welche Mechanis- 36 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg men sich Narzissmus (Chatterjee/Hambrick 2007) oder Optimismus (Hmieleski/Baron 2009) auf den Unternehmenserfolg auswirken. Aus einer theoretischen Perspektive heraus lässt sich feststellen, dass bei vorhandener theoretischer Fundierung überwiegend die „Upper Echelons“-Theorie angewendet wird (z. B. Chatterjee/Hambrick 2007; Slater/Dixon-Fowler 2010). Die Hälfte der betrachteten Forschungsarbeiten verwenden jedoch keine Theorien zur Fundierung ihrer Hypothesen (z. B. Antia/ Pantzalis/Park 2010; Fahlenbrach 2009). Theorien zeichnen sich aus durch „[…] an explained set of conceptual relationships […] and must answer all the common questions: Who? What? When? Where? How? Why?“ (Wacker 2008, S. 6 f.). Während statistische Ergebnisse, welche auf theoretisch abgeleiteten Forschungshypothesen basieren, einen wertvollen inhaltlichen Erkenntnisgewinn liefern, gilt die Kausalität statistisch signifikanter Zusammenhänge ohne theoretische Fundierung als nicht gesichert (Sutton/Staw 1995). Dies lässt auf eine Notwendigkeit an Forschungsarbeiten schließen, welche den Zusammenhang zwischen persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika und dem Unternehmenserfolg auf Basis anerkannter Theorien und Konzepte untersuchen und erklären. Nimmt man bei der Literatursichtung eine methodische Perspektive ein, so fällt zunächst auf, dass sich die Stichproben mit Blick auf ihre Größe stark unterscheiden und zwischen n = 47 (Haleblian/Finkelstein 1993) und n = 3.633 (Fahlenbrach 2009) Personen variieren. Insgesamt basieren über die Hälfte der betrachteten Studien auf einem Datensatz von n < 200 (z. B. Delgado-García/De la Fuente-Sabaté 2009; Peterson et al. 2009). Das Heranziehen kleinerer Stichproben ist größtenteils der Schwierigkeit geschuldet, Zugang zu persönlichkeitsbezogenen Charakteristika von Topmanagern zu erhalten (Hambrick 2007). Bei allen betrachteten Studien handelt es sich um Untersuchungen im Querschnittsdesign. Da anhand dieses Designs keine Aussagen über die zeitliche Abfolge von empirischen Zusammenhängen getroffen werden können, kann auch die Kausalität der betrachteten Zusammenhänge nicht eindeutig bestimmt werden. Weiterhin sind die Datengrundlagen der betrachteten Studien dadurch gekennzeichnet, dass Stellvertretervariablen anstelle von persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika herangezogen werden (z. B. Adams/Almeida/Ferreira 2005; Chatterjee/Hambrick 2007) und lediglich eine Person pro Untersuchungseinheit befragt wird (z. B. Delgado-García/De la Fuente-Sabaté 2009; Hmieleski/Baron 2009; Peterson et al. 2009). Das erstgenannte Vorgehen hat unter Forschern Kritik an der inhaltlichen Validität der Konstrukte ausgelöst und die Forderung aufkommen lassen, eine direkte Erfassung psychosozialer Konstrukte anhand von Primärdaten mit validierten Skalen anzustreben (Boal/Hooijberg 2000; Lawrence 1997; Pitcher/Chreim/Kisfalvi 2000; Priem/Lyon/Dess 1999). Das zweitgenannte Vorgehen begünstigt wiederum die Verfälschung der Ergebnisse durch den Informant Bias sowie den Common Method Bias (Homburg/Schilke/Reimann 2009; Literatursichtung (Studie 1) 37 Podsakoff et al. 2003; Podsakoff/Organ 1986). Das zentrale Problem des Informant Bias besteht darin, dass “overreporting or underreporting of certain phenomena may occur as a function of the informant’s […] personal or role characteristics” (Bagozzi/Yi/Phillips 1991, S. 424). Daher ist die Verwendung von zusätzlichen Datenquellen in zukünftigen Arbeiten empfehlenswert – insbesondere sollte „future research […] focus on finding alternatives to self-report personality measures“ (Morgeson et al. 2007, S. 1030). Unter den gesichteten Studien werden Fremdeinschätzungen jedoch nicht als Ergänzung zu Selbsteinschätzungen hinzugezogen. Um den Common Method Bias zu umgehen, welcher die Ergebnisverfälschung durch Verwendung der gleichen Datenerhebungsmethode beinhaltet (Podsakoff et al. 2003; Podsakoff/Organ 1986), ist die Kombination von qualitativen und quantitativen Erhebungsmethoden empfehlenswert, welche ein „more complete, holistic, and contextual portrayal of the unit(s) under study“ geben (Jick 1979, S. 603). Dies ist jedoch bei keiner der gesichteten Forschungsarbeiten der Fall. Aus methodischer Sicht wird im Hinblick auf die statistischen Auswertungsmethoden in den meisten gesichteten Studien die Regressionsanalyse verwendet. Dies entspricht der vorwiegenden Untersuchung einstufiger Zusammenhänge in den gesichteten Forschungsarbeiten. Insgesamt kann nur eine Studie identifiziert werden (Peterson et al. 2009), welche unter Anwendung der Kausalanalyse mehrstufige Zusammenhänge als Kausalkette simultan untersucht. Die Kausalanalyse weist jedoch eine höhere Leistungsfähigkeit als die Regressionsanalyse auf und hat den Vorteil, durch die Berücksichtigung von Messfehlern konservativere Ergebnisschätzungen zu liefern (Homburg 1992; Klarmann 2008). Tabelle 2-7 zeigt die betrachteten Studien anhand ausgewählter Charakteristika im Überblick. Delgado-García/ De la FuenteSabaté (2010) / SMJ - Negative affektive Merkmale (z. B. ängstlich, nervös) - Branchenuntypischer Unternehmenserfolg (GKR,) Fluktuation des Unternehmenserfolgs (AR, GKR) Extreme Unternehmensergebnisse (AR, GKR) Strategische Branchentypischer Konformität Unternehmenserfolg (innerhalb der (GKR) Branche) Positive affekti- ve Merkmale (z. B. stolz, aufmerksam) Chatterjee/ Narzissmus Hambrick (2007) / ASQ Unternehmensleistung (Informationsrisiko, Börsenbewertung) n = 51 Topmanager n = 111 Topmanager n = 1.135 Topmanager n = 102 Topmanager - UET - - Kelley´s General Attribution Theory Positiver Effekt eines großen Entscheidungshorizonts der Topmanager auf die Unternehmensleistung a: Topmanager mit internaler Kontrollüberzeugung sind aufgabenorientierter und Erbringen eine höhere Arbeitsleistung b: Starker Zusammenhang zwischen Kontrollüberzeugung und wahrgenommenen Stress c: Signifikanter Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und aufgabenorientiertem Coping-Verhalten Kein Zusammenhang zwischen Charisma und Unternehmenserfolg, auch nicht unter Einbezug der Umweltunsicherheit a: Unternehmenserfolg (Aktienrendite) variabler bei mächtigen CEOs b: Mächtige CEOs besitzen größeren Einfluss auf Unternehmensentscheidungen RA Strategische Konformität mediiert die Beziehung zwischen negativen affektiven Merkmalen und branchentypischem Unternehmenserfolg Positive affektive Merkmale begünstigen branchenuntypische Ergebnisse im Unternehmenserfolg Positiver Effekt von Narzissmus auf Fluktuation des Unternehmenserfolgs Generali- Positiver Effekt von Narzissmus auf extreme zed Esti- Unternehmensergebnisse mating Equations RA RA RA RA Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen n = 336 Unternehmen Sample Umweltunsicher- n = 770 Topmanager heit WahrArbeitsleistung genommener (Umsatz, Rentabilität) Stress Antia/Pantzalis/ Entscheidungs- Park (2010) / JCF horizont Kontrollüberzeugung Unternehmenserfolg (späterer Messzeitpunkt; GKR, UR, EKR, AR) Agle et al. (2006) CEO Charisma / AMJ - Moderierende Variablen Tabelle 2-7: Anderson/ Hellriegel/ Slocum (1977) / AMJ Unternehmenserfolg (AR, GKR, Tobin´s Q) Mediierende Abhängige Variablen Variablen Adams/Almeida/ Macht des CEO Ferreira (2005) / RFS Autoren (Jahr) / Unabhängige Journal Variablen 38 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg - Miller/Toulouse (1986) / MS Kontrollüberzeugung - - Hmieleski/Baron Optimismus (2009) / AMJ TMT-Größe, Dominanz des CEO Haleblian/ TMT-Größe Finkelstein (1993) / AMJ Dominanz des CEO - n = 97 Topmanager A: Unternehmeri- n = 201 Topmanager sche Erfahrung B: Umweltbezogener Handlungsund Entscheidungsspielraum Unternehmenserfolg (ROI, Umsatzwachstum, Gewinnwachstum) Unternehmenserfolg (Ertragszuwachs; Anstieg der Mitarbeiterzahl) HRA RA Social Cognitive Theory - CEOs mit internaler Kontrollüberzeugung stehen im positiven Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg a: Der Zusammenhang zwischen Optimismus und Unternehmenserfolg ist negativ b: Der negative Zusammenhang zwischen Optimismus und Unternehmenserfolg ist bei hoher unternehmerischer Erfahrung und bei hohem umweltbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum stärker Der Zusammenhang zwischen TMT-Größe, Dominanz des CEO und Unternehmenserfolg ist nur bei hohen umweltbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum signifikant Umweltbezogener Handlungs- und Entscheidungsspielraum HRA Unternehmen mit großen Teams und weniger dominanten CEOs erbringen bei hoher Umweltdynamik einen höheren Unternehmenserfolg als in stabiler Umwelt Umweltdynamik TMT-Größe weist einen positiven Zusammenhang zum Unternehmenserfolg auf Gründer-Manager geführte Unternehmen zeichnen sich durch einen höheren Unternehmenswert und bessere Börsenperformance aus Unternehmenserfolg (GKR, UR, EKR) HRA RA Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen UET n = 47 Unternehmen n = 3.633 Topmanager Sample Dominante CEOs weisen einen negativen Zusammenhang zum Unternehmenserfolg auf - - Moderierende Variablen Unternehmenserfolg (GKR, UR, EKR) Unternehmenserfolg (GKR, UR, EKR) Unternehmenserfolg (Unternehmenswert, Börsenwert) - Fahlenbrach (2009) /Journal of Financial and Quantitative Analysis GründerManager vs. NachfolgerManager Mediierende Abhängige Variablen Variablen Autoren (Jahr) / Unabhängige Journal Variablen Literatursichtung (Studie 1) Tabelle 2-7 (2): Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg 39 MBA Ausbildung - Positive affekti- Transve Merkmale formationale (Hoffnung, Führung Optimismus, Resilienz) Corporate Environmental Performance Unternehmenserfolg (Gewinn, Zielerreichungsgrad) Mediierende Abhängige Variablen Variablen - - Moderierende Variablen n = 500 Topmanager n = 105 Topmanager Sample UET KA Hope Theory, DA Optimism Theory, Resiliency Theory Topmanager mit MBA Ausbildung haben einen positiven Zusammenhang mit der Corporate Environmental Perfomance Positiver Zusammenhang zwischen den positiven affektiven Merkmalen und Unternehmenserfolg, welcher durch transformationale Führung mediiert wird Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet AMJ = Academy of Management Journal; AR = Aktienrendite; ASQ = Administrative Science Quarterly; DA = Kausalanalyse; EKR = Eigenkapitalrentabilität; GKR = Gesamtkapitalrendite; HRA = Hierarchische Regressionsanalyse; JCF = Journal of Corporate Finance; JM = Journal of Management; KA = Korrelationsanalyse; MS = Management Science; RA = Regressionsanalyse; RFS = Review of Financial Studies; ROI = Kapitalrendite (Return on Investment); SMJ = Strategic Management Journal; TMT = Topmanagement Team; UET = „Upper Echelons“-Theorie; UR = Umsatzrentabilität Slater/DixonFowler (2010) / Academy of Management Learning and Education Peterson et al. (2009) / JM Autoren (Jahr) / Unabhängige Journal Variablen 40 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Tabelle 2-7 (3): Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf den Unternehmenserfolg Literatursichtung (Studie 1) 2.2.3 41 Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf strategisches Verhalten Die zweite Kategorie des Literaturüberblicks beinhaltet 27 empirische Arbeiten, welche Persönlichkeitsmerkmale bzw. persönlichkeitsbezogene Merkmale der Topmanager hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das strategische Verhalten untersuchen. Hierbei werden in Forschungsarbeiten sowohl Einflussfaktoren auf Aspekte strategischen Verhaltens auf der individuellen Topmanagerebene wie auch auf der organisationalen Ebene untersucht. Der Schwerpunkt der Literaturübersicht wird auf Forschungsarbeiten gelegt, welche neben den persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika auch das strategische Verhalten möglichst auf der individuellen Topmanagerebene erfassen (vgl. Abschnitt 2.2.1). Wie im vorangegangenen Abschnitt werden die gesichteten Studien im Folgenden aus inhaltlicher, theoretischer und methodischer Perspektive betrachtet. Betrachtet man die gesichteten Studien aus inhaltlicher Perspektive, so stellt man zunächst fest, dass mehrere Studien die Auswirkungen von Persönlichkeitsmerkmalen und persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika auf verschiedene Merkmale des strategischen Verhaltens belegen. Insgesamt wird in den gesichteten Studien eine große Bandbreite von Aspekten strategischen Verhaltens untersucht. Der Großteil der Studien untersucht Aspekte strategischen Verhaltens, welche sich primär der organisationalen Ebene zuordnen lassen. Darunter fallen Konstrukte wie strategische Dynamik, strategische Konformität und Kontinuität, Programminnovationen, organisationale Risikonahme, Unternehmensinvestitionen, Unternehmensstrategie sowie unternehmerische Orientierung auf organisationaler Ebene. Dagegen lässt sich nur ein geringer Teil der in den Studien verwendeten Konstrukte für strategisches Verhalten direkt auf die Topmanager zurückführen. Zu diesen Konstrukten zählen strategische Entscheidungsprozesse und -ergebnisse, strategischer Einfluss sowie die Geschwindigkeit bei strategischen Entscheidungen. Einige Arbeiten stellen einen positiven Zusammenhang zwischen Persönlichkeit bzw. persönlichkeitsbezogenen Merkmalen und strategischen Verhaltensweisen heraus. Beispielsweise stehen internale Kontrollüberzeugungen von Topmanagern in einem positiven Zusammenhang zu unternehmensstrategischen Aspekten wie Innovation und der Inkaufnahme von Risiken sowie Proaktivität (Miller/Kets de Vries/Toulouse 1982; Miller/Toulouse 1986; Papadakis 2006). Zusätzlich zu den zuvor beschriebenen Auswirkungen auf die Leistung (vgl. Abschnitt 2.2.2) deuten zwei Studien darauf hin, dass die zentralen Selbstbewertungen der Topmanager auch eine wichtige Rolle im Hinblick auf deren strategisches Verhalten einnehmen. Simsek, 42 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Heavey und Veiga (2010) belegen einen positiven Effekt der zentralen Selbstbewertungen auf die unternehmerische Orientierung auf organisationaler Ebene („entrepreneurial orientation“). Weiterhin kommen Resick und Kollegen (2009) zu der Erkenntnis, dass zentrale Selbstbewertungen von Topmanagern in einem positiven Zusammenhang zur transformationalen Mitarbeiterführung stehen. Unter den eher kognitiv geprägten Merkmalen weisen das Leistungsbedürfnis (Miller/ Toulouse 1986; Papadakis/Barwise 2002) sowie die kognitive Fähigkeiten von Managern (Wally/Baum 1994) eine positive Beziehung zu Strategieprozessen auf. Darüber hinaus beeinflusst der kognitive Stil der Manager die Entscheidungsergebnisse (Hough/ogilvie 2005). Im Speziellen fällen Manager eines intuitiv-denkenden Typs ihre Entscheidungen anhand objektiver Informationen sowie ihrer Intuition und übertreffen so Manager anderer Typen (z. B. gefühlsbetonte Typen) hinsichtlich der Entscheidungsqualität und -quantität (Hough/ogilvie 2005). Hinsichtlich der eher mit negativen Assoziationen behafteten persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika belegen Delgado-García und De la Fuente-Sabaté (2009), dass negative affektive Merkmale wie Ängstlichkeit und Feindseligkeit konformistische Strategien begünstigen. Konformistische Strategien zeichnen sich durch eine geringe Abweichung zu vergleichbaren Strategien innerhalb einer Branche aus (Delgado-García/De la Fuente-Sabaté 2009, S. 567). Weiterhin zeigen Forschungsergebnisse, dass Narzissmus in einem positiven Zusammenhang zu kontingentem Belohnungsverhalten bei der Mitarbeiterführung (Resick et al. 2009) sowie zur strategischen Dynamik steht (Chatterjee/Hambrick 2007). Zwei Studien bringen Topmanager mit einem übermäßigen Selbstvertrauen in Zusammenhang mit risikobehafteten strategischen Verhaltensweisen. Im Speziellen lassen sich positive Effekte übermäßigen Selbstvertrauens auf Unternehmensinvestitionen (Malmendier/Tate 2005), das Risikoausmaß bei Produkteinführungen (Simon/Houghton 2003) sowie auf die organisationale Risikonahme feststellen (Li/Tang 2010). Neben diesen klassischerweise der Persönlichkeit bzw. persönlichkeitsbezogenen Merkmalen zugeordneten Konstrukten werden in einer Studie auch Hinweise dafür gefunden, dass die Werte von Topmanagern deren strategisches Verhalten, beispielsweise in Form des Innovationsgrades im Unternehmen, beeinflussen (Hage/Dewar 1971). Zu den persönlichkeitsbezogenen Merkmalen können die Werte von Topmanagern insofern gezählt werden, als sie „a broad and relatively enduring preference for some state of affairs“ darstellen (Finkelstein/Hambrick/ Cannella 2009, S. 52). Weiterhin werden Werte theoretisch im Rahmen der „Upper Echelons“-Literatur thematisiert (z. B. Carpenter/Geletkanycz/Sanders 2004, S. 750; Hambrick 2007, S. 334). Angesichts der umfassenden Literatur über Topmanagerwerte im Allgemeinen erstaunt es, dass kaum gesicherte Forschungsergebnisse darüber vorliegen, inwiefern diese in Literatursichtung (Studie 1) 43 strategisches Verhalten umgesetzt werden (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 55). Insgesamt sind jedoch weitere empirische Untersuchungen erforderlich, um Kenntnisse darüber zu erhalten, inwiefern Werte das strategische Verhalten von Topmanagern beeinflussen. Insgesamt untersuchen nur sieben der insgesamt 27 identifizierten Studien moderierende Effekte, deren signifikante Wirkung nicht immer empirisch belegt werden kann (Haynes/ Hillman 2010; Miller/Kets de Vries/Toulouse 1982). Dies spiegelt die bisherige Forschungspraxis anderer Bereiche der Topmanagementforschung wider, potenzielle Moderatorfaktoren größtenteils zu ignorieren (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 41; Munyon et al. 2010). Da insbesondere die psychologische Forschung Indizien für deren Existenz hervorgebracht hat (Barrick/Mount 1991; Hough/Ones/Viswesvaran 1998; Kacmar et al. 2009), liefert deren Untersuchung zusätzlich zu direkten Effekten wichtige Erkenntnisse. Unter den empirisch bestätigten moderierenden Effekten zeigt eine Studie, dass der positive Effekt der zentralen Selbstbewertungen auf die unternehmerische Orientierung auf organisationaler Ebene bei hoher Umweltdynamik besonders stark ist (Simsek/Heavey/Veiga 2010). Weiterhin liefert eine Studie mit 5.075 chinesischen Topmanagern empirische Belege dafür, dass der Handlungs- und Entscheidungsspielraums den Zusammenhang zwischen Hybris und der Inkaufnahme von Risiken auf organisationaler Ebene moderiert (Li/Tang 2010). Insgesamt ist das Wissen über Faktoren, welche die Beziehungen zwischen persönlichkeitsbezogenen Topmanagermerkmalen und strategischen Verhaltensweisen moderieren, sehr begrenzt (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 41). Zukünftige Forschungsarbeiten sind daher notwendig, welche erforschen, ob die in der Literatur entdeckten direkten Effekte auch unter dem Einfluss relevanter, moderierender Kontextfaktoren Bestand haben. Aus theoretischer Perspektive zeigt die Literatursichtung, dass etwa die Hälfte der betrachteten Forschungsarbeiten, d. h. 14 von 27 Studien, theoretisch fundiert ist. Am häufigsten (in neun Studien) wird dabei die „Upper Echelons“-Theorie verwendet, welche das strategische Verhalten von Topmanagern als vermittelnde Variable zwischen deren Persönlichkeit und dem Unternehmenserfolg begreift (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984). Weiterhin werden die „Ressource Dependence“-Theorie, Jungs Theorie der Persönlichkeitstypologien sowie die „Strategic Choice“-Perspektive herangezogen. Neueren Entwicklungen der „Upper Echelons“-Theorie zufolge ist das Ausmaß des Einflusses von Topmanagern auf Strategieprozesse von moderierenden Einflussfaktoren abhängig (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 26 ff.). Insbesondere der Handlungs- und Entscheidungsspielraum bestimmt der Theorie zufolge, in welchem Ausmaß sich Topmanagercharakteristika auf das Verhalten auswirken. In Bezug auf persönlichkeitsbezogene Topmanagermerkmale wurden diese moderierenden Effekte bislang kaum untersucht (Li/Tang 2010, S. 45). Zwei aktuelle Studien sind hierbei als erwähnenswerte Ausnahmen zu nennen (Li/ Tang 2010; Simsek/Heavey/Veiga 2010). Die unterschiedlichen Facetten des Handlungs- und 44 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Entscheidungsspielraums erfordern weitere empirische Untersuchungen (Finkelstein/ Hambrick/Cannella 2009, S. 27). Darüber hinaus gibt es bislang keine Untersuchung, welche die Persönlichkeit der Topmanager mit strategischem Verhalten, Topmanagerleistung und Unternehmenserfolg sowie relevanten kontextuellen Faktoren in Bezug setzt. Eine solche Untersuchung würde jedoch erheblich zur Erweiterung des aktuellen Kenntnisstands beitragen, da verschiedene Einflussfaktoren simultan und im Vergleich zueinander erforscht werden könnten. Aus methodischer Perspektive verwenden die meisten Studien Stichproben von kleinerem und mittelgroßem Umfang als Datengrundlagen. Elf Studien basieren auf einem Datensatz von n ” 100, darunter sehr kleinen Stichproben von n = 33 (Miller/Kets de Vries/Toulouse 1982). Demgegenüber zeichnet sich eine Studie durch eine umfangreiche Datengrundlage von n = 5.075 (Li/Tang 2010) aus. Allen betrachteten Studien liegt ein Querschnittsdesign zugrunde, was eine eindeutige Bestimmung der Kausalitäten erschwert. Wie auch im vorangegangenen Abschnitt fällt eine häufige Verwendung von Stellvertretervariablen anstelle von direkten Maßen für Persönlichkeitsmerkmale und persönlichkeitsbezogene Topmanagercharakteristika auf (z. B. Chatterjee/Hambrick 2007; Delgado-García/De la Fuente-Sabaté 2009; Haynes/Hillman 2010). Die nachteiligen Implikationen dieses Vorgehens, besonders in Bezug auf die interne Validität der einzelnen Konstrukte, wurden bereits im vorangegangenen Abschnitt 2.2.2 aufgezeigt. Weiterhin wird in allen betrachteten Studien nur eine Person pro Untersuchungseinheit befragt (z. B. Haynes/Hillman 2010; Li/Tang 2010; Papadakis/Barwise 2002), weshalb die Verfälschung der Ergebnisse durch Vorliegen eines Informant Bias nicht ausgeschlossen werden kann (Homburg/Schilke/Reimann 2009). In keiner der gesichteten Studien wird eine Kombination von qualitativen und quantitativen Erhebungsmethoden angewendet, um eine Verzerrung der Ergebnisse durch einen Common Method Bias zu vermeiden (Podsakoff et al. 2003; Podsakoff/Organ 1986; vgl. hierzu auch Abschnitt 2.2.2). Hinsichtlich der statistischen Auswertungsmethoden überwiegt, wie auch in der ersten Kategorie der Forschungsarbeiten, die Regressionsanalyse (siebzehn Arbeiten). Nur in fünf Studien wurden mithilfe der Kausalanalyse theoretische Modelle mit mehrstufigen Wirkzusammenhängen untersucht (z. B. Nadkarni/Herrmann 2010; Wincent/Westerberg 2005). Da sich die Studien jedoch zumeist auf Theorien berufen, welche mehrstufige Zusammenhänge beinhalten (insbesondere die „Upper Echelons“-Theorie), kann der Erkenntnisgewinn durch Anwendung dieser Methoden in zukünftigen Arbeiten dieses Forschungsgebiets erheblich gesteigert werden. Abschließend zu dieser zweiten Kategorie der Literatursichtung sind die betrachteten Studien in Tabelle 2-8 anhand ausgewählter Charakteristika aufbereitet. Strategische Konfor- mität GründerManager vs. NachfolgerManager - A: Strategische Kontinuität B: Strategische Übereinstimmung - n = 3633 Manager (372 GründerManager) n = 51 Topmanager n = 100 A: UmweltUET Unternehmen bezogener und unternehmensbezogener Handlungs- und Entscheidungsspielraum Strategisches Verhal- ten (Übernahmen und Investitionstätigkeiten) Negative affek- Strategische Branchentypischer tive Merkmale Konformität Unternehmenserfolg (innerhalb der Branche) Positive affekti- ve Merkmale TMT Beschäfti- Finkelstein/ Hambrick (1990) / gungsdauer ASQ Fahlenbrach (2009) / Journal of Financial and Quantitative Analysis Delgado-García/ De la FuenteSabaté (2009) / SMJ n = 253 Manager und Topmanager RA RA RA Hierarchische Clusteranalyse a: Positiver Effekt der Beschäftigungsdauer auf strategische Kontinuität und strategischer Übereinstimmung b: Dieser Effekt wird verstärkt durch den umwelt- und unternehmensbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum Gründer-Manager geführte Unternehmen führen häufiger Investitionstätigkeiten im Kerngeschäft und Unternehmensübernahmen durch Strategische Konformität mediiert die Beziehung zwischen negativen affektiven Merkmalen und branchentypischen Unternehmenserfolg Positive affektive Merkmale begünstigen Ergebnisse, die von der Tendenz der Branche abweichen a: „Inventor“ und „Motivator“ zeichnen sich durch transformationales Führungsverhalten aus b: „Manager“ und „Implementor“ zeichnen sich durch transaktionales Führungsverhalten aus - Führungsverhalten (transaktional, transformational) Genera- Positiver Effekt von Narzissmus auf strategilized sche Dynamik Estima ting Equations Positiver Effekt von Narzissmus auf Anzahl und Größe der Übernahmen UET Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen Anzahl und Größe der Übernahmen n = 111 Topmanager Sample Tabelle 2-8: Church/ Persönlichkeits- Waclawski (1998) orientierung (4 / JOOP Cluster) - Chatterjee/ Narzissmus Hambrick (2007) / ASQ Moderierende Variablen Strategische Dynamik - Mediierende Abhängige Variablen Variablen Autoren (Jahr) / Unabhängige Journal Variablen Literatursichtung (Studie 1) Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf das strategische Verhalten 45 Strategischer Wandel Macht des CEO Strategischer Wandel Macht des CEO Board Capital Breadth (Heterogenität bzgl, beruflicher Hintergrund, Funktion, Netzwerke) Board Capital Depth (Erfahrung und Netzwerke innerhalb der Branche Haynes/Hillman (2010) / SMJ Proaktive Persönlichkeit CEO Hybris Kickul/Gundry (2002) / JSBM Li/Tang (2010) / AMJ Strategische Orientierung (Prospektor Strategie) CEO Beschäfti- gungsdauer, TMT Größe, TMT Heterogenität der Beschäftigungs dauer Jaw/Lin (2009) / International Journal of Human Resource Management - Kognitiver Stil Hough/ogilvie (2005) / JMS - Topmanagerpersönlickeit Halikias/ Panayotopoulou (2003) / MD - UET - n = 107 Unternehmen 5.075 Topmanager - Umwelt- und unternehmensbezogener Handlungs- und Entscheidungsspielraum Organisationale Risikonahme n = 165 Unternehmen n = 749 Manager RA RA LRA UET - UET Jung’s theory DA of psychological types RA RA KA a: Positiver Effekt von Hybris auf organisationale Risikonahme b: Diese Beziehung wird vom Handlungs- und Entscheidungsspielraum moderiert Die strategische Ausrichtung als Prospektor mediiert die Beziehung zwischen proaktiver Persönlichkeit und Innovationsverhalten a: Umgekehrt U-förmiger Zusammenhang zwischen CEO Beschäftigungsdauer und TMT Größe mit der Internationalisierung b: Geringfügige Signifikanz des umgekehrt u-förmigen Zusammenhangs zwischen TMT Heterogenität in Beschäftigungsdauer und Internationalisierung Der kognitive Stil beeinflusst strategische Entscheidungsergebnisse a: Negativer Effekt der Board Capital Depth auf den strategischen Wandel b: Die Macht des CEO moderiert diese Beziehung nicht a: Positiver Effekt des Board Capital Breadth auf den strategischen Wandel b: Die Macht des CEO moderiert diese Beziehung negativ Signifikanter Einfluss von Persönlichkeit auf das Exportverhalten Die Werte des TMT beeinflussten den Innovationsgrad der Unternehmen Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen n = 236 Resource Unternehmen Dependence Theory n = 81 Topmanager n = 320 Mitarbeiter, 16 Manager Sample Innovationsprozess Internationalisierungs- strategie Strategische Entschei- dungsergebnisse Exportverhalten und Erfolg Programm Innovation - - 1. Werte 2. Struktur Hage/Dewar (1973) / ASQ Moderierende Variablen Mediierende Abhängige Variablen Variablen Autoren (Jahr) / Unabhängige Journal Variablen 46 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Tabelle 2-8 (2): Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf das strategische Verhalten n = 33 Topmanager n = 97 Topmanager Unternehmensstrate- Beschäftigungsgie (Innovation, dauer Risikonahme, Proaktivität) Unternehmensumwelt (Dynamik, Heterogenität) Unternehmensstrategie Kontrollüberzeugung Miller/Toulouse (1986) / MS Gewichtung auf Innovation Unternehmensstrategie, Strategieprozess, Unternehmensstruktur Leistungsbedürfnis Musteen/Barker/ Einstellung der Baeten (2010) / Topmanager zu Journal of Applied Veränderung Behavioral Science Unternehmensstrategie, Strategieprozess, Unternehmensstruktur Flexibilität - - Kontrollüberzeugung der Topmanager Beschäftigungsdauer - n = 209 Topmanager - - Congruence Theory n = 55 Unternehmer Miller/Kets de Vries/Toulouse (1982) / AMJ - Investmententscheidung Positiver Effekt des übermäßigen Selbstvertrauens auf Unternehmensinvestitionen RA RA KA a: Dem Wandel aufgeschlossene Topmanager zeichnen sich durch Prospector-Strategien mit hoher Innovationsneigung aus b: Dem Wandel konservativ gegenüberstehende Topmanager zeichnen sich durch Verteidigungsstrategien aus c: Die Beschäftigungsdauer moderiert diese Beziehung positiv Das Leistungsbedürfnis steht im positiven Zusammenhang mit analytischen, marketingorientierten Strategien und zentralisierten Organisationsstrukturen Flexibilität steht mit positiven Zusammenhang mit intuitiven, risikobehafteten, reaktiven Nischenstrategien und informellen Organisationsstrukturen Internale Kontrollüberzeugung korreliert mit zukunftsorientierten Innovationsstrategien, die unter dynamischen Umweltbedingungen erfolgreich sind a: Topmanager mit internaler Kontrollüberzeugung stehen in einem positiven Zusammenhang zur Unternehmensinnovation, Risikonahme, Proaktivität sowie dynamischer und heterogener Unternehmensumwelt b: Die Beschäftigungsdauer der Topmanager hat einen teilweise positiven moderierenden Effekt auf die Beziehungen zwischen Kontrollüberzeugung und den einzelnen Unternehmensstrategievariablen Faktorana Die wichtigsten persönlichkeitsbezogene lyse Eigenschaften bei der Investmententscheidung sind die Fähigkeit, Risiken zu erkennen, Durchhaltevermögen und Kommunikationsfähigkeit RA Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen Paneldaten von 500 Topmanagern Sample Malte (2002) / Die Persönlichkeits- Betriebswirtschaft bezogene Eigenschaften von Unternehmern - Moderierende Variablen Unternehmensinvestitionen Mediierende Abhängige Variablen Variablen Malmendier/Tate Übermäßiges (2005) / JF Selbstvertrauen der Topmanager Autoren (Jahr) / Unabhängige Journal Variablen Literatursichtung (Studie 1) 47 Tabelle 2-8 (3): Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf das strategische Verhalten Resick et al. (2009) / JAP 1. Zentrale Selbstbewertungen 2. Narzissmus A: Strategischer Einfluss Transformatio nale Führung B: Kontingente Belohnung Topmanager- Papadakis/ Barwise (2002) / persönlichkeit (LeistungsbeBJM dürfnis, Risikoneigung) - Strategischer Entscheidungsprozess Strategisches Entscheidungsverhalten Papadakis (2006) / MD Topmanager- persönlichkeit (Leistungsbedürfnis, Risikoneigung, Kontrollüberzeugung) Strategische Ausrichtung Nahvandi/Mizzi/ Persönlich- Malekzadeh keitstyp (Type (1992) / Journal A, Type B) of Social Psychology - - Unternehmenserfolg Nadkarni/ Herrmann (2010) / AMJ Topmanager- Strategische persönlichkeit Flexibilität (Emotionale Stabilität, Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Offenheit, Verträglichkeit) Moderierende Variablen Autoren (Jahr) Unabhängige Mediierende Abhängige / Journal Variablen Variablen Variablen n = 75 Topmanager n = 70 Topmanager n = 107 Topmanager n = 43 Manager n = 195 Topmanager Sample UET Strategic Choice Perspective, UET - - UET DA HRA RA RA DA a: Zentrale Selbstbewertungen stehen in einem positiven Zusammenhang zu transformationaler Führung b: Narzissmus steht in einem positiven Zusammenhang zu kontingenter Belohnung c: Transformationale Führung steht in einem positiven, kontingente Belohnung in einem negativen Zusammenhang zum strategischen Einfluss der Topmanager Topmanagerpersönlichkeit beeinflusst den strategischen Entscheidungsprozess Persönlichkeit der Topmanager beeinflusst den Umfang, die Zentralisation, die laterale Kommunikation und das politische Verhalten beim strategischen Entscheidungsprozess Unternehmen, die von Type A–Managern geführt werden, weisen eine höhere externe Diversifikation (schnelle kurzfristige Erfolge) als Unternehmen von Type B – Manager auf Jede Persönlichkeitsfacette beeinflusst die strategische Flexibilität Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen 48 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Tabelle 2-8 (4): Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf das strategische Verhalten Unternehmerisches Verhalten Geschwindigkeit strategischer Entscheidungen Unternehmerische Orientierung Unternehmerische Orientierung - - Umweltdynamik Ausmaß des Risikos bei Produkteinführungen (Pioneering) Extraversion Moderierende Variablen HRA HRA Strategic Choice Perspective DA DA UET, Persona- HRA lity Theory - Leadership Theory a: Kein direkter Effekt zwischen Persönlichkeitseigenschaften und unternehmerischem Verhalten b: Positiver Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und inter-firm networking c: Positiver Effekt des Inter-firm networking auf unternehmerisches Verhalten Positiver Effekt der kognitiven Fähigkeiten auf Geschwindigkeit strategischer Entscheidungen Dieser Effekt ist stärker in Unternehmen mit dynamischer Unternehmensumwelt Positiver Effekt hoher zentraler Selbstbewertungen auf die unternehmerische Orientierung Positiver Effekt der Overconfidence auf risikobehaftete Produkteinführungen a: Positiver Effekt der Persönlichkeitseigenschaften und emotionale Intelligenz auf transformationales Führungsverhalten b: Extraversion moderiert die Beziehung zwischen emotionaler Intelligenz und transformationalem Führungsverhalten Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen n = 54 Unternehmen aus zwei strategischen Netzwerken n = 151 Topmanager n = 129 Topmanager n = 55 Topmanager n = 145 Manager Sample Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet AMJ = Academy of Management Journal; ASQ = Administrative Science Quarterly; BJM = British Journal of Management; DA = Kausalanalyse; HRA = Hierarchische Regressionsanalyse; JAP = Journal of Applied Psychology; JF = Journal of Finance; JMS = Journal of Management Studies; JOOP = Journal of Occupational and Organizational Psychology; JSBM = Journal of Small Business Management;KA =Korrelationsanalyse; LRA = Logistische Regressionsanalyse; MD = Management Decision; MRA = Multiple Regressionsanalyse; MS = Management Science; RA = Regressionsanalyse; SMJ = Strategic Management Journal; UET = „Upper Echelons“-Theorie Inter-firm networking Topmanagercharakteristika: Kognitive Fähigkeiten, Intuition, Risikotoleranz, Handlungsneigung Wally/Baum (1994) / AMJ CEO PersönWincent/ Westerberg (2005) lichkeitseigen schaften / Journal of Developmental Entrepreneurship Zentrale Selbst- bewertungen der Topmanager Simsek/Heavey/ Veiga (2010) / SMJ - Simon/Houghton 1. Over(2003) / AMJ confidence der Topmanager 2. Extreme Sicherheit Transformationale Führung Mediierende Abhängige VariabVariablen len - Unabhängige Variablen Rubin/Munz/ Emotionale Bommer (2005) / Intelligenz, AMJ Persönlichkeit Autoren(Jahr) / Journal Literatursichtung (Studie 1) 49 Tabelle 2-8 (5): Studien zu den Auswirkungen persönlichkeitsbezogener Topmanagercharakteristika auf das strategische Verhalten 50 2.2.4 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Auswirkungen strategischen Verhaltens auf den Unternehmenserfolg Die dritte Kategorie der Literaturbestandsaufnahme beinhaltet empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen strategischem Verhalten von Topmanagern und Unternehmenserfolg. Mit dem Fokus auf Forschungsarbeiten, welche das strategische Verhalten möglichst auf der individuellen Topmanagerebene erfassen, können neun Studien identifiziert werden, welche im Folgenden aus inhaltlicher, theoretischer und methodischer Perspektive betrachtet werden. Aus inhaltlicher Perspektive handelt es sich bei der betrachteten Beziehung zwischen strategischem Verhalten und Unternehmenserfolg um die letzte Stufe der von der „Upper Echelons“-Theorie formulierten Kausalkette (vgl. Abschnitt 2.1.1). Im Gegensatz zu der vorgelagerten Beziehung zwischen verschiedenen Topmanagercharakteristika und strategischem Verhalten (vgl. Abschnitt 2.2.3) ist diese letzte Stufe bislang selten auf individueller Ebene erforscht worden. Dies lässt auf einen Forschungsbedarf schließen, Aspekte strategischen Verhaltens, welche sich auf den Einfluss von Topmanagern zurückführen lassen, mit Hinblick auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen. Die existierenden Arbeiten belegen insgesamt einen positiven Zusammenhang zwischen strategischem Verhalten und Unternehmenserfolg. Strategisches Verhalten wird in diesen Studien durch Aspekte des Entscheidungsprozesses (z. B. Geschwindigkeit, Einigkeit im Topmanagementteam), der Führung (z. B. transaktionale Führung, charismatische Führung) sowie des organisationalen strategischen Verhaltens (z. B. Übernahmeaktivitäten, strategische Konformität) untersucht. Beispielsweise können Bertrand und Schoar (2003) zeigen, dass der Entscheidungsstil, welcher Topmanagern zugeordnet wird, signifikant mit managerbedingten Effekten im Unternehmenserfolg zusammenhängt. Weiterhin belegen Baum und Wally (2003) anhand Daten von 318 Topmanagern, dass der Unternehmenserfolg von der strategischen Entscheidungsgeschwindigkeit positiv beeinflusst wird. Aber auch der Grad, zu welchem das Topmanagementteam über den Umfang des Entscheidungsprozesses übereinstimmt, wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus (Iaquinto/Fredrickson 1997). Einige der Studien betrachten neben direkten auch moderierende Effekte. Die Studie von Geletkanycz und Hambrick (1997) zeigt, dass sich strategische Konformität in unsicheren Branchen (insbesondere in der Computerbranche) positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Demgegenüber hat strategische Konformität ausschließlich negative Effekte auf den Unternehmenserfolg, wenn das Unternehmensumfeld eine höhere Sicherheit aufweist (Geletkanycz/Hambrick 1997). Eine Studie mit dem Fokus auf Führungsstilen identifiziert einen hohen moderierenden Effekt der Umweltunsicherheit auf den Zusammenhang zwischen bestimmten Führungsstilen und Unternehmenserfolg (Waldman et al. 2001). Im Speziellen Literatursichtung (Studie 1) 51 zeigen sowohl ein transaktionaler wie auch ein charismatischer Führungsstil zwar primär einen positiven Zusammenhang zum Unternehmenserfolg auf. Beide direkten Zusammenhänge werden jedoch unter Umweltunsicherheit massiv verstärkt, wohingegen ein charismatischer Führungsstil in einer sicheren Umwelt keine signifikanten Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat. Aus theoretischer Perspektive fundieren drei Studien ihre postulierten Zusammenhänge mithilfe der „Upper Echelons“-Theorie (Geletkanycz/Hambrick 1997; Nadkarni/Herrmann 2010; Waldman et al. 2001). Darüber hinaus finden die „Strategic Decision-Making“-Theorie sowie die „Uncertainty Reduction“-Theorie Verwendung, welche den direkten Bezug der untersuchten Effekte auf die Topmanagerebene unterstreichen (Baum/Wally 2003; Iaquinto/ Fredrickson 1997). Vier der gesichteten Studien sind nicht theoretisch fundiert (z. B. Doukas/Petmezas 2007; Geyer/Steyrer 1998; Richard/Wu/Chadwick 2009). Aus methodischer Perspektive ist bezüglich der Datengrundlage anzumerken, dass auch in diesen betrachteten Studien die Selbsteinschätzungen der Topmanager nicht durch weitere Informationsquellen (z. B. Einschätzung anderer Topmanagementteam-Kollegen) ergänzt werden. Weiterhin findet keine Kombination mehrerer Erhebungsmethoden innerhalb der Untersuchungen statt. Die Nachteile dieser Vorgehensweisen wurden bereits in Abschnitt 2.2.2 geschildert. Hinsichtlich der Analysemethode wird in den Studien überwiegend die Regressionsanalyse verwendet (sechs Studien), während nur in drei Studien die Hypothesen in einem Strukturgleichungsmodell abgebildet und anhand einer Kausalanalyse überprüft werden. Letztere Methode ist für zukünftige Forschungsarbeiten mit einer „Upper Echelons“-Perspektive und deren implizierte mehrstufige Zusammenhänge empfehlenswert. Die Literatursichtung dieser dritten Kategorie von Forschungsarbeiten endet mit einer Übersicht der Studien anhand ausgewählter Merkmale (vgl. Tabelle 2-9). Corporate Behavior, Unternehmenserfolg (GKR) Managerabhängige Effekte der Leistung Unternehmenserfolg (Rentabilitätskennwerte) Unternehmenscharakteristika: Zentralisation des strategischen Managements, Dezentralisation des operative Managements, Formalisation von Routinen, Informalisation von NichtRoutinen Geburtsjahr, MBAAusbildung (Manager) Entscheidungsstil Baum/Wally (2003) / SMJ Bertrand/Schoar (2003) / QJE Doukas/Petmezas Übernahmetä(2007) / European tigkeiten Financial Management - - - Umweltdynamik Moderierende Variablen a: Managerabhängige Effekte beeinflussen den Unternehmenserfolg b: Corporate Behavior wird teilweise von den demografischen Charakteristika der Topmanager beeinflusst RA n = 3.844 einzelne Käufer und 1.490 mehrfache Käufer im Topmanagement a: (Übermäßig) viele Übernahmen führen zu Mittelwertun- einer durchschnittlichen Wertentwicklung und terschiede zu schlechtem langfristigem Unternehmenserfolg ; RA b: Rational geprägte Übernahmezahl führt zu höherem Unternehmenserfolg Entscheidungsprozess hängt signifikant mit den managerabhängigen Effekten der Leistung zusammen a: Die strategische Entscheidungsgeschwindigkeit mediiert die Beziehung zwischen Unternehmenscharakteristika und Unternehmenserfolg b: Umweltdynamik moderiert schwach den Zusammenhang zwischen Entscheidungsgeschwindigkeit und Wachstum, aber nicht den Zusammenhang zwischen Entscheidungsgeschwindigkeit und Rentabilität Strategic DA DecisionMaking Theory, Organization Theory Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen n = 600 Unternehmen und 500 Manager n = 318 CEOs Sample Tabelle 2-9: Strategische Unternehmenserfolg Entschei(Rentabilität, Unterdungsnehmenswachstum) geschwindigkeit UnabhängigeVa Mediierende Abhängige riablen Variablen Variablen Autoren(Jahr) / Journal 52 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Studien zu den Auswirkungen strategischen Verhaltens auf den Unternehmenserfolg Einigkeit des TMT über den Umfang des Entscheidungsprozesses Iaquinto/ Fredrickson (1997) / SMJ TopmanagerNadkarni/ Herrmann (2010) persönlichkeit /AMJ Strategische Flexibilität Strategische Konformität TMT’s Strategische exraindustry ties Konformität Strategische Geletkanycz/ TMT’s Hambrick (1997) / intraindustry ties Konformität ASQ - Führungsstil (transforma tional, transaktional) Geyer/Steyrer (1998) / Zeitschrift für Personalforschung Moderierende Variablen Unternehmenserfolg (GKR; ROI; UR) Unternehmenserfolg (GKR; UR) Unternehmenserfolg (GKR, UR) Unternehmenserfolg (GKR) - Umweltunsicherheit n = 195 Topmanager n = 275 Topmanager UET UET DA RA MRA DA Mediierender Effekt der strategischen Flexibilität zwischen Topmanagerpersönlichkeit und Unternehmenserfolg Positiver Effekt zwischen strategischer Konformität und Unternehmenserfolg in unsicheren Branchen (negativ in weniger unsicheren) Negativer Effekt der extraindustry ties auf die strategische Konformität Teilweise positiver Effekt der intraindustry ties auf die strategische Konformität a: Positiver Effekt des Grads der TMT Einigkeit über Entscheidungsprozesse auf Unternehmenserfolg b: Unternehmensgröße hängt negativ mit Einigkeit über Entscheidungsprozesse zusammen c: Unternehmen in instabiler Umwelt zeigen größere TMT Einigkeit über Entscheidungsprozesse d: Unternehmensumwelt moderiert nicht die Beziehung zwischen Einigkeit über Entscheidungsprozesse und Unternehmenserfolg a: Transformationale Führung weist eine höhere Erfolgswirksamkeit auf als transaktionale Führung b: Transformationale Führung hängt positiv mit kurzfristigem und negativ mit langfristigem Erfolg zusammen Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen n = 1.456 Führungspersonen Sample UnternehmensURT n = 65 umwelt (stabile Unternehmen vs. instabile Branche) kurz- und langfristiger Erfolg Mediierende Abhängige Variablen Variablen Unabhängige Variablen Autoren(Jahr) / Journal Literatursichtung (Studie 1) Tabelle 2-9 (2): Studien zu den Auswirkungen strategischen Verhaltens auf den Unternehmenserfolg 53 Unternehmenserfolg (UR) 1. Transaktiona- le Führung 2. Charismatische Führung Sample - HRA RA a: Stark moderierender Effekt der Umweltunsicherheit auf den Zusammenhang zwischen beiden Führungsstilen und Unternehmenserfolg b: Charismatische Führung weist einen positiven Zusammenhang zum Unternehmenserfolg unter Umweltunsicherheit auf, aber nicht unter Umweltsicherheit a: Positiver Zusammenhang zwischen unternehmerischer Orientierung und Unternehmenserfolg b: Die Beschäftigungsdauer in der Branche moderiert die Beziehung positiv c: Die Beschäftigungsdauer in Position moderiert diese Beziehung negativ Theoretische Methode Zentrale Ergebnisse Grundlagen Umweltunsicher- n = 48 UET heit Unternehmen Beschäftigungs- n = 579 dauer in der Topmanager Branche, Beschäftigungsdauer in Position Moderierende Variablen Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet AMJ = Academy of Management Journal; ASQ = Administrative Science Quarterly; DA = Kausalanalyse; EKR = Eigenkapitalrendite; GKR = Gesamtkapitalrendite; HRA = Hierarchische Regressionsanalyse; MRA = Multiple Regressionsanalyse; QJE = The Quarterly Journal of Economics; RA = Regressionsanalyse; ROI = Kapitalrendite (Return on Investment); SMJ = Strategic Management Journal; UET = „Upper Echelons“-Theorie; UR = Umsatzrentabilität; URT = Uncertainty Reduction Theory Waldman et al. (2001) / AMJ Unternehmenserfolg (EKR, GKR,) Mediierende Abhängige Variablen Variablen - Unabhängige Variablen Richard/Wu/ UnternehmeriChadwick (2009) / sche OrientieInternational rung Journal of Human Resource Management Autoren(Jahr) / Journal 54 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Tabelle 2-9 (3): Studien zu den Auswirkungen strategischen Verhaltens auf den Unternehmenserfolg Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 1 2.2.5 55 Fazit der Literaturübersicht Zusammenfassend ist festzustellen, dass die gesichteten Studien empirische Belege für die grundlegenden Zusammenhänge der „Upper Echelons“-Theorie liefern. Mehrere inhaltliche, theoretische sowie methodische Defizite schränken jedoch die Aussagekraft dieser Belege ein. Die gesichteten Studien fokussieren sich zumeist auf die organisationale Ebene und lassen Wirkungsmechanismen auf der individuellen Ebene weitgehend außer Acht. Dennoch werden solche Wirkungsmechanismen implizit angenommen, etwa wenn der Einfluss persönlichkeitsbezogener Topmanagermerkmale auf strategisches Verhalten postuliert wird. Dabei ruft insbesondere der Bezug mancher Studien auf die „Upper Echelons“-Theorie einen inhaltlichen Widerspruch hervor, da diese Theorie in Form der beschränkten Rationalität einen intraindividuellen Wirkmechanismus explizit beinhaltet (vgl. Abschnitt 2.1.1). Andere Studien entbehren einer theoretischen Fundierung, was zur Folge hat, dass die zu untersuchenden Zusammenhänge nicht klar spezifiziert werden. So werden in den konzeptionellen sowie empirischen Teilen der Arbeiten potenzielle Mediatoren und Moderatoren selten berücksichtigt. Die generierten Erkenntnisse der Studien beschränken sich daher weitgehend auf einstufige Zusammenhänge, deren Bestand unter diversen situativen Rahmenbedingungen unklar ist. Schließlich schmälern methodische Mängel die Qualität der durch die gesichteten Studien hervorgebrachten Erkenntnisse. Teilweise werden implizit mehrstufige Zusammenhänge (etwa durch die Fundierung anhand der „Upper Echelons“-Theorie) angenommen, welche jedoch in der Regel nicht durch eine entsprechende Analysemethode untersucht werden. Insbesondere wird die Kausalanalyse, welche besonders zur Untersuchung mehrstufiger Zusammenhänge geeignet ist, in den gesichteten Studien kaum eingesetzt. Weiterhin begünstigt die Verwendung von Stellvertretervariablen anstelle von persönlichkeitsbezogenen Topmanagercharakteristika sowie die Befragung von nur einer Person pro Untersuchungseinheit die Verfälschung der Ergebnisse durch den Informant Bias sowie den Common Method Bias. Keine der gesichteten Studien zieht zur Vermeidung des Informant Bias Fremdeinschätzungen als Ergänzung zu Selbsteinschätzungen hinzu. Darüber hinaus wird die Wahrscheinlichkeit von Verzerrungen durch einen potenziellen Common Method Bias von keiner der gesichteten Forschungsarbeiten anhand der Kombination von qualitativen und quantitativen Erhebungsmethoden reduziert. 2.3 Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 1 Die Entwicklung des Untersuchungsmodells für die erste empirische Studie erfolgt auf Basis der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen (vgl. Abschnitt 2.1) sowie aus den Erkenntnissen 56 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg der Literaturübersicht (vgl. Abschnitt 2.2). Das Untersuchungsmodell setzt sich mit der zweiten und dritten Forschungsfragen auseinander, welche sich auf die Mechanismen zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg beziehen (vgl. Abschnitt 1.3). Weiterhin wird im Rahmen der ersten empirischen Studie Forschungsfrage 1, welche die Ermittlung der zentralen Facetten strategischen Verhaltens auf der Topmanagerebene betrifft, anhand einer qualitativen Studie untersucht (vgl. Abschnitt 1.3). 2.3.1 Das Untersuchungsmodell im Überblick Der Forschungsrahmen dieser Studie beinhaltet sowohl den direkten als auch den indirekten Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf deren Arbeitsleistung. In Übereinstimmung mit vorliegenden Forschungsarbeiten werden zunächst die direkten Auswirkungen der zentralen Selbstbewertungen auf die Arbeitsleistung der Topmanager betrachtet (Finkelstein/Hambrick/ Cannella 2009, S. 78 f.). Auf Basis der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen (vgl. Abschnitt 2.1) sowie der Literaturübersicht (vgl. Abschnitt 2.2) wird weiterhin die Annahme entwickelt, dass hohe zentrale Selbstbewertungen nicht automatisch höhere Arbeitsleistungen entstehen lassen. Es ist vielmehr plausibel, dass sich zentrale Selbstbewertungen über zwischengelagerte Mechanismen, insbesondere erfolgsrelevante Verhaltensweisen, auf die Arbeitsleistung auswirken (Borman/Motowidlo 1997; Kim/Yukl 1995). Arbeitspsychologische Forschungsergebnisse stützen die Annahme, dass sich die Persönlichkeit primär auf individuelles Arbeitsverhalten (Ilies et al. 2009; Ning/Jian/Crant 2010) und in Folge auf die Arbeitsleistung auswirkt (Dalal et al. 2009). Daher wird im Untersuchungsmodell zusätzlich zum direkten ein indirekter Effekt zentraler Selbstbewertungen von Topmanagern auf ihre Arbeitsleistung postuliert, welcher durch ihr strategisches Verhalten mediiert wird. Insgesamt wird im Untersuchungsmodell eine Wirkungskette unterstellt, die von den zentralen Selbstbewertungen der Topmanager bis hin zum Unternehmenserfolg reicht (vgl. Abbildung 2-3). Da ein fundiertes Verständnis der Arbeitsleistung von Topmanagern eine Betrachtung des Kontexts voraussetzt, in dem diese tätig sind (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009; Osborn/Hunt/ Jauch 2002), werden potenzielle Moderatoren der Beziehung zwischen zentralen Selbstbewertungen und dem strategischen Verhalten von Topmanagern untersucht. Im Speziellen werden auf Basis der „Upper Echelons“-Theorie (vgl. Abschnitt 2.1.1) der Handlungs- und Entscheidungsspielraum von Topmanagern (d. h. Autonomie bei der Arbeit und Marktturbulenz) als relevante Moderatoren identifiziert. Basierend auf der „Self-Consistency“-Theorie (vgl. Abschnitt 2.1.3) wird ferner der moderierende Einfluss arbeitsbezogener Ressourcen (d. h. organisationale Unterstützung und soziale Unterstützung durch Kollegen) überprüft. Das gesamte Untersuchungsmodell inklusive der moderierenden Kontextfaktoren ist in Abbildung 2-3 grafisch dargestellt. Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 1 57 Abbildung 2-3: Untersuchungsmodell zu den Auswirkungen der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Handlungs- und Entscheidungsspielraum Arbeitsbezogene Ressourcen Autonomie bei der Arbeit Organisationale Unterstützung Marktturbulenz Soziale Unterstützung durch Kollegen Strategisches Verhalten von Topmanagern Topmanagerpersönlichkeit Selbstmanagement Zentrale Selbstbewertungen Systematisches Entscheidungsverhalten Individuelle und organisationale Leistung Arbeitsleistung der Topmanager Unternehmenserfolg Delegieren 2.3.2 Hypothesen zu den Haupteffekten Die erste Hypothese (H1) befasst sich mit den direkten Auswirkungen, welche die Persönlichkeit der Topmanager auf deren Arbeitsleistung hat. Aus theoretisch-konzeptioneller Perspektive lässt die „Upper Echelons“-Theorie (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984) darauf schließen, dass die Persönlichkeit von Topmanagern direkt deren Arbeitsleistung beeinflusst (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 70 ff.). Darüber hinaus zeigen empirische Belege, dass hohe zentrale Selbstbewertungen von Mitarbeitern zu höherer Arbeitsleistung führen (Erez/Judge 2001; Judge et al. 2003; Kacmar et al. 2009). Zentrale Selbstbewertungen, welche eine fundamentale und globale Evaluierung des Selbstwerts, der Kompetenz und Effektivität einer Person durch diese selbst darstellen (Judge/Erez/Bono 1998; vgl. auch Abschnitt 2.1.2), gehören zu den besten Vorhersagekriterien von Arbeitsverhalten und Leistung (Grant/Wrzesniewski 2010; Judge 2009; Judge/Bono 2001; Judge/Hurst 2007). Diese aussagekräftigen Vorhersagen sollten sich auch auf die Topmanagerebene übertragen lassen. So ist anzunehmen, dass Topmanager mit hohen zentralen Selbstbewertungen ihre Arbeitsaufgaben kompetenter erfüllen. Auf dieser Grundlage wird in der folgenden Hypothese eine direkte Beziehung zwischen zentralen Selbstbewertungen und der Arbeitsleistung von Topmanagern unterstellt: 58 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg H1: Die Arbeitsleistung von Topmanagern wird durch deren zentrale Selbstbewertungen positiv beeinflusst. Die alleinige Betrachtung direkter Auswirkungen von Persönlichkeitsmerkmalen auf die Leistung lässt jedoch die potenziellen Mechanismen unbeachtet, durch welche sich die Topmanagerpersönlichkeit in Arbeitsleistung transferiert. In der Literatur wird die Arbeitsleistung hauptsächlich als Funktion individuellen Arbeitsverhaltens konzeptualisiert (Borman/ Motowidlo 1997; Kim/Yukl 1995). Zusätzlich zu dem in der ersten Hypothese postulierten direkten Effekt der zentralen Selbstbewertungen auf die Arbeitsleistung der Topmanager werden in den Hypothesen H2a-c auch indirekte Effekte konstatiert. Sowohl die „Self-Consistency“-Theorie (Korman 1970) als auch die „Upper Echelons“Theorie (Hambrick/Mason 1984) deuten darauf hin, dass erfolgreiche strategische Verhaltensweisen die Beziehung zwischen zentralen Selbstbewertungen der Topmanager und deren Leistung mediieren. Im Speziellen legt die erstgenannte Theorie nahe, dass die zentralen Selbstbewertungen einer Person hauptsächlich deren individuelles strategisches Verhalten beeinflussen. So sollten zentrale Selbstbewertungen erfolgreiches strategisches Verhalten fördern, da Topmanager, die selbstsicher und der Meinung sind, Kontrolle über die Ergebnisse ihrer Handlungen zu haben, mehr innere Kraft zur Verfügung haben, ein erfolgreiches Arbeitsverhalten zu zeigen, welches konsistent zu ihren hohen Selbstbewertungen ist (Judge/ Locke/Durham 1997, S. 159). Weiterhin sieht die „Upper Echelons“-Theorie das strategische Verhalten von Topmanagern als mediierende Variable zwischen deren Persönlichkeit und Arbeitsleistung bzw. dem Unternehmenserfolg an (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984). In der darauf aufbauenden Forschung wurde das strategische Verhalten von Topmanagern jedoch zumeist auf organisationaler Ebene konzeptualisiert. Beispielhaft sind das Risikoverhalten des Unternehmens bei neuen Investitionen (Li/Tang 2010) sowie organisationale Akquisitionen und strategische Dynamik zu nennen (Chatterjee/Hambrick 2007). Fasst man jedoch die individuelle Leistung der Topmanager als Funktion ihres strategischen Verhaltens auf (Borman/Motowidlo 1997; Kim/Yukl 1995), welches in Folge den Unternehmenserfolg beeinflusst, muss auch das strategische Verhalten von Topmanagern auf individueller Ebene konzeptualisiert werden. Dies wird auch von arbeitspsychologischen Forschungserkenntnissen gestützt, nach welchen die Persönlichkeit das individuelle Arbeitsverhalten beeinflusst (Ilies et al. 2009; Ning/Jian/Crant 2010), welches sich in Folge auf die Arbeitsleistung auswirkt (Dalal et al. 2009). Aus diesen Gründen wird in der vorliegenden Arbeit die Beziehung zwischen zentralen Selbstbewertungen und Topmanagerleistung sowie deren zugrunde liegenden Mechanismen auf der individuellen Ebene untersucht. In Anlehnung an Dierdorff, Rubin und Morgeson Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 1 59 (2009, S. 973) wird das strategische Verhalten von Topmanagern in konzeptionelle und interaktive Verhaltensformen unterteilt (vgl. Abschnitt 2.1.3). Das konzeptionelle Verhalten von Topmanagern beinhaltet in erster Linie strategisches Verhalten, das mit kognitiven Prozessen im Zusammenhang steht (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009, S. 973), insbesondere Selbstmanagement und systematisches Entscheidungsverhalten (Borman/Brush 1993; Tett et al. 2000). Das Selbstmanagement von Topmanagern ist ihren Aktivitäten zuzuordnen, das eigene Arbeitsverhalten zu kontrollieren, z. B. Zeit effektiv zu nutzen und Aufgaben zu priorisieren (Mills 1983). Diese Aktivitäten können Personen bei ihrer Zielverfolgung unterstützen und sich positiv auf ihre Arbeitsleistungen auswirken (Abele/Wiese 2008; Locke/Latham 2002; Porath/Bateman 2006). In der Literatur sind empirische Belege zu finden, wonach zentrale Selbstbewertungen das Selbstmanagement, beispielsweise in Problemlösungsaufgaben, verbessern (Kammeyer-Mueller/Judge/Scott 2009). Systematisches Entscheidungsverhalten ist ein weiteres wichtiges Ergebnis zentraler Selbstbewertungen (Hiller/Hambrick 2005). In der vorliegenden Studie wird systematisches Entscheidungsverhalten als das Ausmaß definiert, in dem Topmanager als Grundlage ihrer Entscheidungen systematisch Informationen analysieren und verknüpfen (Augier/Teece 2009). In diesem Sinne reagieren Topmanager mit hohen zentralen Selbstbewertungen angemessener auf Veränderungen im Unternehmen (Judge et al. 1999). Ein derartiger systematischer Ansatz kombiniert rationales Denken mit einer Analyse objektiver Informationen und kommt dem Erfüllen von Arbeitsaufgaben sowie der Steigerung der Arbeitsleistung zugute (Hough/ogilvie 2005). Insgesamt sprechen sowohl die „Self-Consistency“-Theorie als auch die aufgeführten empirischen Belege für einen indirekten Zusammenhang zwischen zentralen Selbstbewertungen und der Arbeitsleistung, welcher durch Selbstmanagement und systematisches Entscheidungsverhalten mediiert wird. Daher lauten die Hypothesen H2a und H2b: H2a: Die zentralen Selbstbewertungen von Topmanagern wirken sich indirekt über ihr Selbstmanagement positiv auf die Arbeitsleistung aus. H2b: Die zentralen Selbstbewertungen von Topmanagern wirken sich indirekt über ihr systematisches Entscheidungsverhalten positiv auf die Arbeitsleistung aus. Das interaktive Verhalten von Topmanagern umfasst das Anleiten und Führen von Mitarbeitern oder das Abgeben von Aufgaben (Borman/Brush 1993; Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009, S. 973). Personen mit hohen zentralen Selbstbewertungen sind im Beruf sozial anerkannter als Personen mit niedrigen zentralen Selbstbewertungen (Scott/Judge 2009), was das erfolgreiche Delegieren von Aufgaben an Mitarbeiter begünstigt. 60 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg Im Gegensatz dazu liegt es nahe, dass Personen mit niedrigen zentralen Selbstbewertungen zögern, Aufgaben zu delegieren, da „a person who feels worthless […] may withdraw from other people since to him they are not to be trusted“ (Judge/Locke/Durham 1997, S. 159). Topmanager sind in ihrem Beruf ständig herausgefordert, in problematischen Situationen die Kontrolle zu bewahren und keine Schwächen zu zeigen (Carter 2006; Gardner/Avolio 1998; Gardner/Martinko 1988). Bei niedrigen zentralen Selbstbewertungen tendieren sie möglicherweise dazu, das Delegieren bestimmter Aufgaben als Ausdruck eigener Schwächen wahrzunehmen und als Konsequenz in geringerem Ausmaß zu delegieren. Die Managementforschung deutet jedoch darauf hin, dass Delegieren, definiert als das Ausmaß, in dem ein Topmanager Aufgaben und Entscheidungskompetenz in geeigneter Weise auf Untergebene überträgt (Quinn/Spreitzer 1997; Yukl 1994), zur Steigerung der Arbeitsleistung beiträgt (Yukl 1994; Yukl/Fu 1999). Auf Grundlage dieser Argumentation wird in Hypothese H2c folgende indirekte Beziehung zwischen zentralen Selbstbewertungen und der Arbeitsleistung von Topmanagern postuliert: H2c: Die zentralen Selbstbewertungen von Topmanagern wirken sich indirekt über ihr Delegieren positiv auf die Arbeitsleistung aus. Die dritte Hypothese stellt die relativen Stärken des in Hypothese H1 postulierten direkten Effektes den in den Hypothesen H2a-c unterstellten indirekten Effekten gegenüber. Die zur Herleitung von H2a-c ausgeführten theoretischen Überlegungen auf Grundlage der „SelfConsistency“-Theorie sowie empirische Befunde aus der Managementforschung und psychologische Arbeiten weisen darauf hin, dass der indirekte Effekt der zentralen Selbstbewertungen auf die Topmanagerleistung stärker ist als deren direkter Effekt. Zwei Punkte stützen diese Annahme: Erstens ist entsprechendes Arbeitsverhalten notwendig, um zentrale Selbstbewertungen in Leistung umzusetzen (Tett/Burnett 2003). Persönlichkeit wird nicht automatisch zu Leistung; vielmehr liegen diesem Zusammenhang Verhaltensmechanismen zugrunde (Borman/Motowidlo 1997; Kim/Yukl 1995). Zweitens stimmen Forscher aus dem Gebiet der Arbeitspsychologie darin überein, dass die Persönlichkeit das Arbeitsverhalten beeinflusst (Ilies et al. 2009; Ning/Jian/Crant 2010), welches sich in Konsequenz auf die Arbeitsleistung auswirkt (Dalal et al. 2009). Dies führt zu folgender Hypothese: H3: Der durch das strategische Verhalten von Topmanagern (d. h. Selbstmanagement, systematisches Entscheidungsverhalten und Delegieren) mediierte indirekte Effekt zentraler Selbstbewertungen auf die Topmanagerleistung ist stärker als der direkte Effekt der zentralen Selbstbewertungen auf die Arbeitsleistung von Topmanagern. Die vierte Hypothese bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen der Topmanagerleistung und dem Unternehmenserfolg. Nach der „Upper Echelons“-Theorie ist der Erfolg eines Un- Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 1 61 ternehmens wesentlich von der Leistung seiner Topmanager abhängig, da diese richtungsweisende Entscheidungen der Unternehmen prägen (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984). Zahlreiche empirische Studien belegen unter der Methode der Varianzdekomposition Managereffekte auf den Unternehmenserfolg (z. B. Adner/Helfat 2003; Mackey 2008; Schiereck/Stock/Six 2010; Wasserman/Nohria/Anand 2001). Im Speziellen weist die Arbeitsleistung von Managern einen positiven Zusammenhang zum Unternehmenserfolg (insbesondere zum Cashflow und zum Marktwert) auf (Huselid/Jackson/Schuler 1997). Daraus leitet sich folgende Hypothese ab: H4: Die Arbeitsleistung von Topmanagern wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus. 2.3.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten Über diese direkten und indirekten Beziehungen hinaus ist eine „careful consideration of situational moderator variables“ erforderlich, welche die Beziehung zwischen Persönlichkeit und Arbeitsverhalten beeinflussen können (Tett/Burnett 2003, S. 501). Im Folgenden wird in den Hypothesen H5a-c und H6a-c unterstellt, dass zentrale Selbstbewertungen das strategische Verhalten von Topmanagern insbesondere in schwach definierten, unklaren Arbeitssituationen beeinflussen. Anschließend wird in den Hypothesen H7a-c und H8a-c postuliert, dass zentrale Selbstbewertungen das strategische Verhalten von Topmanagern besonders dann beeinflussen, wenn ihnen arbeitsbezogene Ressourcen zur Verfügung stehen (Tett/Guterman 2000). Wenn in unklaren Arbeitssituationen Problemstellung und Zielsetzung nicht klar definiert sind, wird Verhalten generell stärker durch die Persönlichkeit einer Person beeinflusst, da es nicht durch situative Charakteristika, wie z. B. Informationen als eindeutige Entscheidungsgrundlage, vorgegeben wird (Mischel 1977). Besonders die zentralen Selbstbewertungen einer Person verfügen über das Potenzial, strategisches Verhalten von Topmanagern in solch unklaren Situationen zu beeinflussen (Hiller/Hambrick 2005). Der Grund hierfür ist, dass die Verhaltensaktivierung, welche situative Charakteristika unter normalen Umständen auslösen, effektiv durch innerpsychische Aktivierung auf der Grundlage hoher zentraler Selbstbewertungen ersetzt werden kann. Bestehende Forschungsansätze unterstützen die Annahme, dass die zentrale Selbstbewertung immer dann von besonderer Bedeutung für das strategische Verhalten ist, wenn Situationen nicht eindeutig interpretierbar sind (Li/Tang 2010; Mischel 1977; Simsek/Heavey/Veiga 2010). Der „Upper Echelons“-Theorie zufolge sind derart unklare Situationen für Topmanager eng mit dem Konzept des Handlungs- und Entscheidungsspielraums („managerial discretion“) verknüpft (Finkelstein/Hambrick 1990; Hambrick 2007; Hambrick/Finkelstein 1987; vgl. auch Abschnitt 2.1.1). Diesem Konzept zufolge sollte die Topmanagerpersönlichkeit in einer Situation, „where there are multiple plausible alternatives“ (Hambrick 2007, S. 113) und wel- 62 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg che sich damit durch einen großen Handlungs- und Entscheidungsspielraum auszeichnet, besonders stark in den strategischen Verhaltensweisen zum Ausdruck kommen. Damit übereinstimmend deuten empirische Arbeiten darauf hin, dass der Handlungs- und Entscheidungsspielraum den Einfluss der Charakteristika von Topmanagern auf deren strategisches Verhalten verstärkt (Finkelstein/Hambrick 1990; Li/Tang 2010). So hat z. B. die zentrale Selbstbewertung eines CEO in einem hochdynamischen Unternehmensumfeld einen stärkeren Einfluss auf die unternehmerische Orientierung auf organisationaler Ebene als in einem stabilen Umfeld (Simsek/Heavey/Veiga 2010). In der vorliegenden Studie wird zwischen zwei Arten von Handlungs- und Entscheidungsspielraum unterschieden (vgl. Hambrick/Finkelstein 1987, S. 379). Der topmanagerbezogene Handlungs- und Entscheidungsspielraum oder „the degree to which the chief executive personally is able to envision or create multiple courses of action“ (Hambrick/Finkelstein 1987, S. 379), bezieht sich auf die Autonomie bei der Arbeit oder „[the] substantial freedom, independence, and discretion“ im Arbeitskontext eines Topmanagers (Hackman/Oldham 1975, S. 163). Ist eine hohe Autonomie bei der Arbeit gegeben, gestaltet sich das strategische Verhalten von Topmanagern zunehmend auf Grundlage ihrer Persönlichkeit anstelle von anderen Einflussfaktoren wie beruflichen Zwängen. Insgesamt legen sowohl die „Upper Echelons“-Theorie wie auch empirische Forschungsergebnisse nahe, dass die zentrale Selbstbewertung einen stärkeren Einfluss auf alle drei Formen strategischen Verhaltens hat, wenn die Autonomie bei der Arbeit höher ist. Daraus leiten sich die folgenden Hypothesen ab: H5a: Autonomie bei der Arbeit stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Selbstmanagement. H5b: Autonomie bei der Arbeit stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem systematischen Entscheidungsverhalten. H5c: Autonomie bei der Arbeit stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Delegieren. Im Gegensatz dazu bezieht sich der umweltbezogene Handlungs- und Entscheidungsspielraum auf „the degree to which the environment provides variety and change“ (Hambrick/ Finkelstein 1987, S. 379). Dies ist insbesondere bei einer hohen Marktturbulenz der Fall (Jaworski/Kohli 1993), bei welcher die marktbezogene Unternehmensumgebung volatil und schwierig vorherzusagen ist (Aldrich 1979; Dess/Beard 1984; Keats/Hitt 1988). Als Marktturbulenz wird dementsprechend das Ausmaß des Wandels in der Zusammensetzung des Kundenstamms und dessen Vorlieben in einem spezifischen Markt bezeichnet (Helfat/Finkelstein/Mitchell 2007; Jaworski/Kohli 1993). Auch empirische Studien unterstützen die Annahme, dass die zentrale Selbstbewertung in turbulenten Märkten einen stärkeren Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 1 63 Einfluss auf alle drei Formen strategischen Verhaltens hat (Li/Tang 2010; Simsek/Heavey/ Veiga 2010). Daraus ergeben sich die folgenden Hypothesen H6a-c: H6a: Marktturbulenz stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Selbstmanagement. H6b: Marktturbulenz stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem systematischen Entscheidungsverhalten. H6c: Marktturbulenz stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Delegieren. Der „Self-Consistency“-Theorie (Korman 1970) zufolge sollte die Übereinstimmung zwischen zentralen Selbstbewertungen und leistungsrelevantem Arbeitsverhalten zunehmen, wenn eine Person in ihrem Handlungsumfeld unterstützt wird (vgl. Abschnitt 2.1.3). Außerdem gibt es empirische Hinweise dafür, dass arbeitsbezogene Ressourcen den Transfer der zentralen Selbstbewertungen einer Person in erfolgsrelevantes Arbeitsverhalten unterstützen (Kacmar et al. 2009). Die Forschung im Bereich der Organisationspsychologie führt organisationale Unterstützung sowie soziale Unterstützung durch Kollegen als besonders bedeutende Faktoren für einen leistungsförderlichen Arbeitskontext an (z. B. Armeli et al. 1998; Henderson/Argyle 1985; Xanthopoulou et al. 2007). Organisationale Unterstützung und soziale Unterstützung durch Kollegen beziehen sich darauf, in welchem Ausmaß das Unternehmen bzw. die Kollegen Topmanager dabei unterstützen, ihre Fähigkeiten zum Erreichen von Arbeitszielen einzusetzen (Bakker/Demerouti 2007; Eisenberger et al. 1986). Arbeitsbezogene Ressourcen, insbesondere organisationale Unterstützung und soziale Unterstützung durch Kollegen, sind für Personen mit hohen zentralen Selbstbewertungen von besonderer Bedeutung, weil diese in solchen Umgebungen besonders erfolgreich sind (Judge/Hurst 2007). Solche Unterstützungen kommen einer Anerkennung ihres Arbeitsverhaltens gleich, worauf durch die zentrale Selbstbewertung weiter leistungsförderndes Verhalten aktiviert wird. Hohe zentrale Selbstbewertungen deuten darauf hin, dass ein Topmanager über Zuversicht, innere Stärke und Energie zur Durchsetzung geplanter Maßnahmen verfügt (z. B. Judge/Piccolo/Kosalka 2009). Unterstützung sollte diesen inneren Antrieb durch die persönliche Stärkung der Topmanager noch intensivieren. Bei Vorhandensein arbeitsbezogener Ressourcen sollten Topmanager daher mehr innere Energie für leistungsrelevantes strategisches Verhalten zur Verfügung haben. Dies führt zur Formulierung der Hypothesen H7a-c und H8a-c: H7a: Organisationale Unterstützung stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Selbstmanagement. H7b: Organisationale Unterstützung stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem systematischen Entscheidungsverhalten. 64 Einfluss der Topmanagerpersönlichkeit auf den Unternehmenserfolg H7c: Organisationale Unterstützung stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Delegieren. H8a: Soziale Unterstützung durch Kollegen stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Selbstmanagement. H8b: Soziale Unterstützung durch Kollegen stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem systematischen Entscheidungsverhalten. H8c: Soziale Unterstützung durch Kollegen stärkt die Beziehung zwischen der zentralen Selbstbewertung und dem Delegieren. 3 Konzeptionelle Grundlagen und Entwicklung des Untersuchungsmodells zum Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg (Studie 2) Ein Schwerpunkt dieser Arbeit liegt darin, zu untersuchen, inwiefern sich eine familienunterstützende Unternehmenskultur positiv auf Topmanager auswirkt und in Konsequenz den Unternehmenserfolg beeinflusst (vgl. Forschungsfrage 4, Abschnitt 1.3). Darüber hinaus soll erforscht werden, unter welchen Bedingungen dieser Zusammenhang besonders stark ist (vgl. Forschungsfrage 5, Abschnitt 1.3). Dementsprechend besteht ein zentrales Ziel dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 1.3) darin, auf Basis ausgewählter theoretisch-konzeptioneller Grundlagen (Abschnitt 3.1) sowie einer Literaturbestandsaufnahme (Abschnitt 3.2) ein Untersuchungsmodell zur empirischen Überprüfung dieser Fragestellungen zu entwickeln (Abschnitt 3.3). 3.1 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen Mit dem vorliegenden Abschnitt soll das theoretisch-konzeptionelle Fundament zur Entwicklung des zweiten Untersuchungsmodells dargestellt werden. Dieses beinhaltet die Mechanismen, welche zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg stehen (vgl. Abschnitt 1.3). Als zentrale Mechanismen werden dabei WorkFamily/Family-Work-Konflikte identifiziert. Abschnitt 3.1.1 bereitet daher zunächst die konzeptionellen Grundlagen zu „Work-Family“/„Family-Work“-Konflikten auf (Abschnitt 3.1.1). Anschließend wird auf die „Organizational Support“-Theorie (Abschnitt 3.1.2) sowie das „Job Demands-Resources“-Modell (Abschnitt 3.1.3) eingegangen, welche entscheidende Erklärungsansätze liefern über - - die Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf WorkFamily/Family-Work-Konflikte sowie die Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit und die Arbeitsleistung von Topmanagern, die Auswirkungen der Work-Family/Family-Work-Konflikte auf die Arbeits/Lebenszufriedenheit und die Arbeitsleistung der Topmanager sowie die potenziell moderierenden Effekte persönlicher Ressourcen auf den Zusammenhang zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit der Topmanager. J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 66 3.1.1 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Konzeptionelle Grundlagen zu Konflikten zwischen Arbeit und Familie Der Begriff „Work-Family“-Konflikt bezeichnet eines der am häufigsten untersuchten Konzepte der „Work-Family“-Literatur (Byron 2005, S. 170). In den ersten Definitionen wird der „Work-Family“-Konflikt als eine Form des Rollenkonflikts aufgefasst, welcher entsteht, sobald die Anforderungen von Beruf und Familie nicht mehr vollständig miteinander kompatibel sind (Kahn et al. 1964, S. 19 f.). Ein „Work-Family“-Konflikt beinhaltet danach zwei Arten von Konflikten: Zum einen der vom Beruf ausgehende Konflikt zwischen Beruf und Familie und zum anderen den von der Familie ausgehenden Konflikt zwischen Familie und Beruf. Diese beiden Konflikte werden in einer einzigen Dimension und unter einem einzigen Begriff, „Work-Family“-Konflikt, subsumiert (Holahan/Gilbert 1979; Kahn et al. 1964, S. 19 f.; Kopelman/Greenhaus/Connolly 1983). Im weiteren Verlauf der Forschung hat sich die eindimensionale Betrachtungsweise des „Work-Family“-Konflikts einem Wandel unterzogen (Byron 2005, S. 170). Zunächst definieren Greenhaus und Beutell (1985) den „Work-Family“-Konflikt als „[…] a form of interrole conflict in which the role pressure from the work and family domains are mutually incompatible in some respect. That is, participation in the work (family) role is made more difficult by virtue of participation in the family (work) role” (Greenhaus/Beutell 1985, S. 77). Diese Definition ist in der Forschung häufig aufgegriffen worden und konzeptualisiert Konflikte zwischen Arbeit und Familie bidirektional, ohne jedoch explizit darauf zu verweisen. Im Speziellen werden nach dieser Definition „Work-Family“-Konflikte dadurch charakterisiert, dass sie sowohl durch das Interferieren der Arbeit im Familienbereich als auch durch das Interferieren der Familie im Arbeitsbereich gekennzeichnet sind (Ford/Heinen/Langkamer 2007, S. 58; Greenhaus/Beutell 1985, S. 78 ff.). Aufbauend auf dieser Unterscheidung konstruieren Frone, Russell und Cooper (1992) ein Modell, welchem eine explizite Unterscheidung von Konflikten zwischen Beruf und Familie sowie von Konflikten zwischen Familie und Beruf zu Grunde liegt (Frone/Russell/Cooper 1992, S. 66). Die Forschergruppe erachtet eine Differenzierung in zwei Dimensionen für notwendig, da „[…] failing to examine both types of WFC may limit our understanding of the work-family interface to the extent that each is associated with different antecedents and consequences […]“ (Frone/Russell/Cooper 1992, S. 66). Diese Entwicklung eines zweidimensionalen Konstrukts kennzeichnet einen bedeutenden Wendepunkt innerhalb der „Work-Family“-Forschung (Byron 2005, S. 170; Ford/Heinen/ Langkamer 2007, S. 58). Von diesem Zeitpunkt an werden „Work-Family“-Konflikte von einer Mehrzahl der Autoren in die folgenden zwei Dimensionen unterteilt (z. B. Adams/King/ King 1996; Bragger et al. 2005; Carlson/Kacmar 2000; Frone/Yardley/Markel 1997; Hammer et al. 2005; Judge/Ilies/Scott 2006; Kossek/Ozeki 1999; Netemeyer/Boles/McMurrian 1996; Taylor/DelCampo/Blancero 2009): Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 67 1. der Konflikt zwischen Beruf und Familie, im Folgenden als Work-Family-Konflikt bezeichnet, welcher auch „Work-to-Family“-Konflikt oder „Work-Interfering-withFamily“ genannt wird, sowie 2. der Konflikt zwischen Familie und Beruf, im Folgenden Family-Work-Konflikt genannt, welcher auch als „Family-to-Work“-Konflikt oder „Family-Interfering-withWork“ bezeichnet wird (Adams/King/King 1996, S. 411; Frone/Yardley/Markel 1997, S. 148; Lapierre et al. 2008, S. 93). Abbildung 3-1: Grafische Darstellung der Work-Family/Family-Work-Konflikte Work-Family-Konflikt Arbeit stört „ Berufliche Belastungen „ Berufliche Einbindung Familie Family-Work-Konflikt Familie stört „ Familiäre Belastungen „ Familiäre Einbindung Arbeit Dieser Differenzierung folgend liegt ein Work-Family-Konflikt vor, wenn die beruflichen Anforderungen und Verpflichtungen eine Person bei der Ausführung ihrer familiären Aufgaben stören. Beispielsweise können Topmanager einen Work-Family-Konflikt erleben, wenn sie auf Grund häufiger arbeitsbezogener Anrufe abends ihren Partner in einer schwierigen Situation nicht entsprechend unterstützen können (Bragger et al. 2005, S. 307). Ein Family-Work-Konflikt besteht demgegenüber, wenn eine Person bei der Ausführung ihrer beruflichen Verpflichtungen von familiären Anforderungen unterbrochen wird (Bragger et al. 2005, S. 307). Beispielsweise können Topmanager Family-Work-Konflikte erfahren, wenn sie auf Grund einer plötzlichen Erkrankung ihres Kindes dazu gezwungen sind, sich von der Arbeit frei zu nehmen, um das kranke Kind zu versorgen (Bellavia/Frone 2003, S. 115). Abbildung 3-1 stellt die beiden Konfliktarten in Anlehnung an Frone/Russel/Cooper (1992, S. 72) grafisch dar. 68 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Insgesamt entspricht es dem heutigen Stand der Forschung, Work-Family/Family-WorkKonflikte jeweils unidirektional zu konzeptionalisieren. Dies trägt auch der Tatsache Rechnung, dass beide Konfliktarten jeweils unterschiedliche Konsequenzen hervorrufen. Insbesondere konnte auf Mitarbeiterebene metaanalytisch gezeigt werden, dass sich Work-Family/ Family-Work-Konflikte in erster Linie jeweils bereichsübergreifend auswirken (Ford/Heinen/ Langkamer 2007). Dies bedeutet, dass die Konflikte besonders den Bereich belasten, auf den sie gerichtet sind. Work-Family-Konflikte wirken sich demnach also besonderes auf den Privat-/Familienbereich aus (z. B. reduzierte Lebens- bzw. Familienzufriedenheit), während Family-Work-Konflikte primär Aspekte des Arbeitsbereichs beeinflussen (z. B. reduzierte Arbeitszufriedenheit). In der vorliegenden Arbeit werden Work-Family/Family-Work-Konflikte daher unidirektional konzeptionalisiert (vgl. Abbildung 3-1). Darüber hinaus wird auf Basis bestehender Studien (Ford/Heinen/Langkamer 2007; Kinnunen et al. 2010; Netemeyer/Boles/McMurrian 1996) postuliert, dass Work-Family/Family-Work-Konflikte primär bereichsübergreifende Effekte hervorrufen. 3.1.2 Die „Organizational Support“-Theorie Die „Organizational Support“-Theorie wurde von Eisenberger et al. (1986) entwickelt und beschäftigt sich mit dem sozialen Austausch zwischen einem Unternehmen und dessen Mitarbeiter. Die Theorie hat ihren Ursprung in der „Social Exchange“-Theorie (Blau 1964; Homans 1958; Thibault/Kelley 1959). Der „Social Exchange”-Theorie zufolge neigen Menschen dazu, dem Unternehmen personenähnliche Eigenschaften zuzuschreiben: „[…] people project upon organizations human qualities and then relate to them as if the organizations did in fact have human qualities“ (Levinson 1965, S. 376). Diese Vermenschlichung wird durch drei Faktoren hervorgerufen. Erstens hat das Unternehmen rechtliche, moralische und finanzielle Verantwortung für seine Mitarbeiter. Zweitens drücken organisationale Präzedenzfälle, Traditionen und Normen das vom Unternehmen erwünschte Rollenverhalten aus, was von den Mitarbeitern als Erwartung an sie wahrgenommen wird. Drittens übt das Unternehmen personifiziert durch seine Manager Macht über die Mitarbeiter aus (Eisenberger et al. 1986, S. 500). Dabei werden die Handlungen einzelner Personen innerhalb des Unternehmens ( z. B. seitens des Vorstandsvorsitzenden) häufig als Handlungen des Unternehmens und nicht als Handlungen der jeweiligen Person an sich empfunden (Rhoades/Eisenberger 2002, S. 698). Die „Organizational Support“-Theorie beinhaltet als grundlegende Annahme die Reziprozitätsnorm (Allen/Shore/Griffeth 2003, S. 99 f.). Anhand dieser können soziale Austauschprozesse erklärt werden. Der Reziprozitätsnorm zufolge basieren solche Austauschprozesse auf einem Vertrauen, dass wohlwollende Handlungen in der Zukunft eine Gegenleistung hervor- Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 69 rufen werden (Rhoades/Eisenberger 2002, S. 698; Seetton/Bennett/Liden 1996, S. 220). Insbesondere verdeutlicht Blau (1964, S. 89): „An individual who supplies rewarding services to another obligates him. To discharge this obligation, the second must furnish benefits to the first in turn”. Demnach ergibt sich, sobald eine Person eine andere wohlwollend behandelt, für letztere die Verpflichtung, diese gute Behandlung zurückzugeben (Armeli et al. 1998, S. 288). Dieses Phänomen lässt sich auf die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen übertragen. In diesem Kontext bewirkt die Reziprozitätsnorm, dass Mitarbeiter sich verpflichtet fühlen, eine vorteilhafte Behandlung durch das Unternehmen jenem zurückzuführen, insbesondere in Form von erhöhter Leistung (Armeli et al. 1998, S. 289; Eder/Eisenberger 2008, S. 56). Auf diesen Grundannahmen aufbauend trifft die „Organizational Support“Theorie drei Hauptaussagen: 1. Mitarbeiter entwickeln Einschätzungen darüber, inwieweit sie von ihrem Unternehmen unterstützt werden bzw. inwiefern ihr Unternehmen um ihr Wohlbefinden bemüht ist (Rhoades/Eisenberger 2002, S. 698). Organisationale Unterstützung wurde ursprünglich auf globaler Ebene derartig konzeptualisiert, dass „employees develop global beliefs concerning the extent to which the organization values their contributions and cares about their well-being“ (Eisenberger et al. 1986, S. 500). 2. Die organisationale Unterstützung steigert das Wohlbefinden der Mitarbeiter, indem sie psychologische Belastung reduziert (Eder/Eisenberger 2008; Rhoades/Eisenberger 2002). 3. Die Mitarbeiter fühlen sich durch diese wahrgenommene Unterstützung verpflichtet, eine Gegenleistung zu erbringen (Armeli et al. 1998, S. 289; Blau 1964). Im Speziellen adaptieren sie im Sinne der Reziprozitätsnorm ihr Verhalten und versuchen, diese vorteilhafte Behandlung mittels erhöhter Leistung an das Unternehmen zurückzugeben. Seit ihrer Einführung wurde in der Forschung häufig auf die „Organizational Support“Theorie zurückgegriffen. In einer Metaanalyse konnten Rhoades und Eisenberger (2002) die soeben genannten drei Hauptannahmen der Theorie im Wesentlichen bestätigen. Tabelle 3-1 stellt die zentralen Merkmale der „Organizational Support“-Theorie im Überblick dar. Tabelle 3-1: Übersicht zentraler Merkmale der „Organizational Support“-Theorie „Organizational Support“-Theorie Ursprung Psychologie Begründer Eisenberger et al. 1986 Zentrale Arbeiten Eder/Eisenberger 2008; Rhoades/Eisenberger 2002 Anwendungsbereiche Psychologie; Organizational Behavior Inhaltlicher Fokus Die Bedeutung der durch die Mitarbeiter wahrgenommenen organisationalen Unterstützung für deren Einsatz für das Unternehmen 70 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Insgesamt besteht der zentrale Beitrag der „Organizational Support“-Theorie darin, auf Basis etablierter theoretischer Konzepte (insbesondere der „Social Exchange“-Theorie und dem Reziprozitätsprinzip) zu erklären, inwiefern von einer die Mitarbeiter unterstützenden Unternehmenskultur ausgehend eine positive Rückkopplung auf erfolgsrelevante organisationale Aspekte stattfinden kann. Die Theorie lässt sich dabei auf verschiedene Formen organisationaler Unterstützung anwenden, wie beispielsweise eine unterstützende Unternehmenskultur oder die Unterstützung durch Vorgesetzte (Rhoades/Eisenberger 2002). Dennoch weist die Theorie Mängel in der Eindeutigkeit der postulierten Kausalität der Zusammenhänge auf. Im Speziellen lässt sich nach Armeli und Kollegen (1998) eine umgekehrte Wirkungsweise des Zusammenhangs zwischen der Leistung und wahrgenommener Unterstützung nicht ausschließen. Demnach könnten leistungsstarke Mitarbeiter die Unterstützung durch das Unternehmen als Gegenleistung für ihre hohen Leistungen wahrnehmen. Insbesondere könnten die Mitarbeiter davon ausgehen, dass ihr Unternehmen auf Basis der Reziprozitätsnorm ihre hohen Leistungen honorieren möchte und aus diesem Grund die Unterstützung erhöht. Insgesamt würden die Mitarbeiter bei einer solchen Annahme hohe Leistungen also nicht als Reaktion auf die wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen erbringen, sondern vielmehr ihre höheren Leistungen als Grund für eine höhere organisationale Unterstützung ansehen. In der vorliegenden Arbeit wird die „Organizational Support“-Theorie zur Erklärung der Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur angewendet. Mittels dieser können Unternehmen ihre Wertschätzung für sowohl die Arbeit als auch das Privatleben der Mitarbeiter ausdrücken (Allen 2001; Aselage/Eisenberger 2003, S. 493; Rhoades/Eisenberger 2002, S. 700). Darüber hinaus reduziert eine familienunterstützende Unternehmenskultur die im Zuge der simultanen Ausübung arbeits- und familienbezogener Rollen entstehenden Inkompatibilitäten der beiden Lebensbereiche und beugt dadurch Work-Family/Family-WorkKonflikten vor (Behson 2002a, S. 67; Lapierre et al. 2008, S. 93 f.). Durch diese Verringerung von Work-Family/Family-Work-Konflikten und dem damit verbundenen Stress erhöht sich der „Organizational Support“-Theorie zufolge die Arbeits- und Lebenszufriedenheit der Mitarbeiter (Clark 2001; Grandey/Cordeiro/Michael 2007; Thompson/Prottas 2005; Thompson/Beauvais/Lyness 1999). Im Gegenzug versuchen die durch diese organisationale Behandlung zufriedenen Mitarbeiter sich gegenüber dem Unternehmen zu revanchieren, indem sie ihre Leistung (Bragger et al. 2005, S. 309) und Arbeitseinbindung erhöhen (Rhoades/Eisenberger 2002, S. 702 ff.). Weiterhin zeigen die Mitarbeiter zu einem geringeren Umfang Verhaltensweisen, welche dem Unternehmen schaden, wie beispielsweise Abwesenheit von der Arbeit oder Kündigungsabsichten (Allen/Shore/Griffeth 2003, S. 100 ff.; Eder/Eisenberger 2008, S. 56; Maertz et al. 2007, S. 1069; Rhoades/ Eisenberger 2002, S. 710). Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 71 In der vorliegenden Arbeit werden auf der Basis der „Organizational Support“-Theorie mehrere Zusammenhänge postuliert (vgl. Abbildung 3-2). Indizien auf Mitarbeiter- (z. B. Rhoades/Eisenberger 2002) und Managerebene (Lapierre et al. 2008) sprechen dafür, dass auch Topmanager eine klare Wahrnehmung davon haben, wie ihr Unternehmen sie an der Schnittstelle zwischen Arbeit und Familie unterstützt. Die Wahrnehmung einer familienunterstützenden Unternehmenskultur reduziert die psychische Belastung der Topmanager und steigert ihr Wohlbefinden. Insbesondere schwächt eine wahrgenommene familienunterstützende Unternehmenskultur die von Topmanagern erlebten Konflikte zwischen Arbeit und Familie ab und trägt damit zu einer größeren Zufriedenheit im Arbeits- und Lebensbereich bei. Wie durch die Reziprozitätsnorm postuliert, fühlen sich die Topmanager verpflichtet, mit Verhaltensweisen zu reagieren, welche für das Unternehmen positiv sind, und steigern daher insbesondere ihre Leistung. Abbildung 3-2: Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf die Arbeitsleistung von Topmanagern gemäß der „Organizational Support“-Theorie Familienunterstützende Unternehmenskultur 3.1.3 - Arbeitszufriedenheit + Work-Family/ Family-WorkKonflikte Arbeitsleistung - Lebenszufriedenheit + Das „Job Demands-Resources“-Modell Bei dem von Demerouti et al. (2001) entwickelten „Job Demands-Resources“-Modell handelt es sich um ein heuristisches Modell, welches primär zur Erforschung von Burnout eingesetzt wurde. Im Laufe der Zeit ist das Modell jedoch auf vielfältige Themen der Arbeits- und Organisationspsychologie angewendet worden (Schaufeli/Bakker/Rhenen 2009, S. 894). Eine wesentliche Grundannahme des Modells ist, dass sich Arbeitsplatzmerkmale über alle unterschiedlichen Arbeitskontexte hinweg zwei übergreifenden Kategorien zuordnen lassen (Bakker/Demerouti/Euwema 2005, S. 170): - - Arbeitsbezogene Anforderungen („job demands“) beziehen sich auf soziale oder organisationale Aspekte im Arbeitskontext, welche psychologische Fähigkeiten der Personen erfordern und daher mit psychologischen Kosten bzw. Aufwendungen einhergehen (Schaufeli/Bakker 2004, S. 296). So zählen beispielsweise hoher Arbeitsdruck, Rollenüberlastung (Bakker/Demerouti 2007, S. 312) sowie Family-Work-Konflikte zu den arbeitsbezogenen Anforderungen (Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006, S. 210). Arbeitsbezogene Ressourcen („job resources“) beinhalten diejenigen Aspekte im Arbeitskontext, welche eine hohe Bedeutung für die Erreichung arbeitsbezogener 72 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Ziele haben bzw. Arbeitsanforderungen schmälern und deren negativen psychologischen Folgen verringern (Demerouti et al. 2001, S. 501). So zählen insbesondere die Unterstützung durch Kollegen oder Vorgesetzte (Bakker et al. 2003, S. 345), Arbeitsautonomie, konstruktives Feedback sowie Karriereperspektiven (Bakker et al. 2003, S. 20; Bakker/Demerouti/Euwema 2005, S. 172) zu den arbeitsbezogenen Ressourcen. Tabelle 3-2: Übersicht zentraler Merkmale des „Job-Demands Resources“-Modells „Job Demands-Resources“-Modell Ursprung Arbeits- und Organisationspsychologie Begründer Demerouti et al. 2001 Zentrale Arbeiten Bakker/Demerouti 2007; Bakker/Demerouti/Euwema 2005 Anwendungsbereiche Arbeits- und Organisationspsychologie; Organizational Behavior Inhaltlicher Fokus Die Bedeutung von arbeitsbezogenen Anforderungen und arbeitsbezogenen Ressourcen für Stress und Wohlbefinden von Mitarbeitern Das „Job Demands-Resources“-Modell, welches im Überblick in Tabelle 3-2 dargestellt ist, setzt die arbeitsbezogenen Anforderungen und Ressourcen einer Person in Zusammenhang mit deren Wohlbefinden und Zufriedenheit. Folgenden zwei Thesen verdeutlichen die zentralen Wirkungsbeziehungen und -mechanismen des Modells: 1. Personen müssen die arbeitsbezogenen Anforderungen, die an sie gestellt werden, bewältigen (Demerouti et al. 2001). Muss zur Erfüllung der arbeitsbezogenen Anforderungen ein hoher Aufwand betrieben werden, so kann der dadurch entstehende Stress (Bakker/van Veldhoven/Xanthopoulou 2010, S. 4) negative psychische Reaktionen, wie ein verringertes Wohlbefinden und Arbeitsunzufriedenheit sowie eine Verringerung der Arbeitsleistung nach sich ziehen (Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006, S. 212; Schaufeli/Baker 2004, S. 296). 2. Personen können die schädlichen psychologischen Auswirkungen durch arbeitsbezogene Anforderungen verringern, indem sie auf arbeitsbezogene Ressourcen zugreifen (Wilk/Moynihan 2005; Xanthopoulou et al. 2009). Diese wirken als Puffer der arbeitsbezogenen Anforderungen „enabling a conversion of aroused energy into action through effective problem solving“ (Bakker/van Veldhoven/Xanthopoulou 2010, S. 3) und mindern damit deren negative Folgen, z. B. reduzierte Arbeitszufriedenheit (z. B. Bakker/Demerouti 2007; Xanthopoulou et al. 2009). Nach seiner Veröffentlichung ist das „Job Demands-Resources“-Modell zunächst primär im Rahmen der Erforschung von Burnout eingesetzt worden. In diesem Forschungsbereich konnte belegt werden, dass die Kombination von hohen Anforderungen und geringen Ressourcen Burnout vorhersagen kann (Bakker/Demerouti/Euwema 2005) und dass arbeitsbezogene Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 73 Ressourcen die negativen Auswirkungen von arbeitsbezogenen Anforderungen abschwächen können (Xanthopoulou et al. 2007, S. 134). In jüngster Zeit hat sich der Anwendungsbereich des „Job Demands-Resources“-Modells auf andere Fragestellungen im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie ausgedehnt. Beispielsweise wurde auf Basis dieses Modells das Zusammenwirken von persönlichen, familien- und arbeitsbezogenen Anforderungen und Ressourcen hinsichtlich der kultur- und familienrollenbezogenen Anpassung von Expatriates und ihren Partnern untersucht (Lazarova/ Westman/Shaffer 2010). Wie die Literatursichtung in Abschnitt 3.2 noch zeigen wird, sind Studien, welche die Zusammenhänge zwischen arbeitsbezogenen Anforderungen, arbeitsbezogenen Ressourcen und Work-Family/Family-Work-Konflikten auf Basis des „Job Demands-Resources“-Modells untersuchen, bisher jedoch kaum zu finden (Mauno/Kinnunen/ Ruokolainen 2006, S. 226). In der Forschung hat sich das „Job Demands-Resources“-Modell als heuristisches Rahmenwerk hervorgetan, anhand dessen die Bedeutung und Wirkungsweise arbeitsbezogener Ressourcen bei der Bewältigung arbeitsbezogener Anforderungen erklärt werden kann. Das Modell lässt sich auf die verschiedensten beruflichen Kontexte anwenden, ungeachtet der darin involvierten Anforderungen und Ressourcen. Ein weiterer konzeptioneller Beitrag der Autoren dieses Modells besteht in der Erkenntnis, dass wirkungsvolle arbeitsbezogene Ressourcen eine Passung zu den Arbeitsanforderungen aufweisen müssen (Chrisopoulos et al. 2010, S. 35). Neben den spezifischen arbeitsbezogenen Ressourcen haben Bakker, Demerouti und Euwema (2005, S. 171) das „Job DemandsResources“-Modell um übergreifende Ressourcen erweitert, welche zur Bewältigung verschiedener Arten von Anforderungen hilfreich sind. Forschungsergebnisse deuten beispielsweise darauf hin, dass Persönlichkeitsmerkmale wie emotionale Stabilität als Ressource die negativen Auswirkungen beruflicher wie auch privater Anforderungen abfedern (Kinnunen et al. 2003). Trotz dieser wesentlichen Beiträge ist das „Job Demands-Resources“-Modell kritisiert worden. Schwachpunkte weist das Modell insbesondere in der Eindeutigkeit seiner postulierten Zusammenhänge auf. Die Autoren des Modells geben selbst zu bedenken, dass der Anstieg von verfügbaren Ressourcen nicht notwendigerweise positive Konsequenzen hat: „Just like an overdose of vitamins may lead to a toxic concentration in the body and ill health, an overdose of job resources may undermine employee well-being […]“ (Bakker/Demerouti/Euwema 2005, S. 178). Dies impliziert, dass bestimmte Ressourcen bis zu einem bestimmten Punkt, wie vom „Job Demands-Resources“-Modell angenommen, positive Auswirkungen haben, nach der Überschreitung eines bestimmten Niveaus jedoch sogar negative Auswirkungen auf den Mitarbeiter haben können. Dies würde einen u-förmigen Verlauf im Gegensatz zum vom „Job Demands-Resources“-Modell unterstellten linearen Zusammenhang nahelegen (vgl. 74 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Bakker/Demerouti/Euwema 2005, S. 179). Eine potenzielle Nichtlinearität der Zusammenhänge wird im Modell jedoch nicht thematisiert. Darüber hinaus werden im Modell keine Aussagen über die spezifische Beschaffenheit wirkungsvoller Ressourcen getroffen. Während die Autoren des „Job Demands-Resources“Modells nahelegen, dass eine prinzipielle Passung der Ressourcen zu den jeweiligen Anforderungen gegeben sein muss, fehlt eine genauere Spezifizierung der jeweils passenden Ressourcen (Chrisopoulos et al. 2010, S. 18). Literaturreviews, welche in lediglich 19 von insgesamt 49 Studien partielle Belege dafür aufzeigen, dass negative Auswirkungen durch Ressourcen vermindert werden können, lassen vermuten, dass eine solche Spezifizierung notwendig ist (Van der Doef/Maes 1998, 1999). In der vorliegenden Arbeit wird das „Job Demands-Resources“-Modell herangezogen, um die negativen Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits- sowie die Lebenszufriedenheit von Topmanagern vorherzusagen. Beide Konfliktarten können als Anforderungen aufgefasst werden (vgl. Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006, S. 212), da sie sich anhand psychologischer und sozialer Merkmale definieren und für ihre Bewältigung psychische Anstrengungen und Kosten (insbesondere Stress) in Anspruch nehmen (Schaufeli/ Bakker 2004, S. 296). Weiterhin wird in der vorliegenden Arbeit für diese Zusammenhänge eine puffernde Funktion von Ressourcen postuliert. In Verbindung mit Work-Family/Family-Work-Konflikten gibt es erste empirische Hinweise dafür, dass Ressourcen deren negative Effekte abschwächen. Beispielsweise reduziert die arbeitsbezogene Ressource „Arbeitskontrolle“ die betragsmäßige Höhe des negativen Zusammenhangs zwischen Work-Family-Konflikten und Arbeitszufriedenheit (Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006). Da es sich bei Work-Family-Konflikten um Anforderungen handelt, die sich auf den Familienbereich auswirken, erscheint eine Erweiterung des „Job Demands-Resources“-Modells um familienbezogene Anforderungen sinnvoll (vgl. Bakker/Demerouti/Schaufeli 2005; Lazarova/ Westman/Shaffer 2010). Familienbezogene Anforderungen umfassen in Anlehnung an Schaufeli und Bakker (2004, S. 296) soziale Aspekte im Familienbereich, welche psychologische Fähigkeiten der Personen erfordern und daher mit bestimmten psychologischen Kosten bzw. Aufwendungen verbunden sind. Beispielsweise stellen Work-Family-Konflikte familienbezogene Anforderungen dar, da diese eine Störung im Privat- bzw. Familienbereich durch Mitglieder des Unternehmens beinhalten (Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006). Weiterhin sollten neben den vom „Job Demands-Resources“-Modells thematisierten arbeitsbezogenen Ressourcen auch Ressourcen berücksichtigt werden, welche sich positiv bei der Bewältigung von familienbezogenen Anforderungen auswirken (vgl. Bakker/Demerouti/ Schaufeli 2005). In Anlehnung an Bakker, van Veldhoven und Xanthopoulou (2010, S. 3) Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen 75 versorgen derartige familienbezogene Ressourcen Personen mit zusätzlicher Energie zur Bewältigung von Anforderungen, welche sich im Familienbereich stellen. Im Speziellen sollten familienbezogene Ressourcen, wie beispielsweise das Bewahren von ungestörter Privatzeit, die schädlichen Konsequenzen der familienbezogenen Anforderungen auf den Privatbereich, z. B. in Form von reduzierter Lebenszufriedenheit, mindern. Dem Triple Match Principle zufolge treten Zusammenhänge zwischen Anforderungen und Ressourcen vorwiegend auf inhaltlich und funktional ähnlichen Ebenen auf (Chrisopoulos et al. 2010; De Jonge/Dormann 2006). Insbesondere haben De Jong und Dormann (2006, S. 1369) herausgefunden, dass „Interactions between stressors and resources occur predominantly if stressors, resources, and strains address similar domains of human psychological functioning”. Demnach wirken sich arbeitsbezogene Anforderungen primär auf arbeitsbezogene psychische Reaktionen aus, während familienbezogene Anforderungen in erster Linie familienbezogene psychische Reaktionen hervorrufen. Die vorliegende Arbeit baut auf diesen Erkenntnissen auf. Dementsprechend wird postuliert, dass sich Family-Work-Konflikte, als arbeitsbezogene Anforderungen, negativ auf die Arbeitszufriedenheit der Topmanager auswirken. Demgegenüber sollten Topmanager durch familienbezogene Anforderungen in Form von Work-Family-Konflikten vorwiegend eine Belastung im familiären Bereich erfahren, was zu einem Absinken ihrer Lebenszufriedenheit führen sollte. Die negativen Auswirkungen, welche sich aus den Anforderungen durch Work-Family/ Family-Work-Konflikte ergeben, können vermindert werden, wenn die Topmanager auf spezifische, den Anforderungen entsprechenden, Ressourcen zugreifen (vgl. Chrisopoulos et al. 2010; De Jonge/Dormann 2006). Eine solche Spezifität weisen für arbeitsbezogene Anforderungen arbeitsbezogene Ressourcen auf. Insbesondere wird in der vorliegenden Arbeit postuliert, dass arbeitsbezogene Ressourcen die negative Beziehung zwischen Family-WorkKonflikten und der Arbeitszufriedenheit abschwächen. Familienbezogene Ressourcen weisen eine äquivalente Wirkungsweise im Familienbereich auf und reduzieren den negativen Zusammenhang zwischen den familienbezogenen Anforderungen in Form von Work-Family-Konflikten und Lebenszufriedenheit. Schließlich können übergreifende Ressourcen die negativen Auswirkungen sowohl beruflicher wie auch familienbezogener Anforderungen abschwächen (vgl. Bakker/Demerouti/Euwema 2005, S. 171). Insgesamt wird auf Basis des „Job Demands-Resources“-Modells in der vorliegenden Arbeit also postuliert, dass arbeitsbezogene Ressourcen das Absinken der Arbeitszufriedenheit vermindern, während familienbezogene Ressourcen das Abnehmen der Lebenszufriedenheit verringern. Zusätzlich wird angenommen, dass übergreifende Ressourcen als Puffer für beide 76 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Zusammenhänge wirken. Die durch das „Job Demands-Resources“-Modell fundierten Zusammenhänge der vorliegenden Arbeit sind abschließend in Abbildung 3-3 dargestellt. Abbildung 3-3: Einfluss von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit gemäß des „Job Demands-Resources“-Modells Arbeitsbezogene Ressourcen Übergreifende Ressourcen - Family-Work-Konflikte (arbeitsbezogene Anforderungen) - Work-Family-Konflikte (familienbezogene Anforderungen) - - Familienbezogene Ressourcen 3.1.4 - Arbeitszufriedenheit Lebenszufriedenheit - Übergreifende Ressourcen Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen Der vorliegende Abschnitt fasst die beiden theoretisch-konzeptionellen Grundlagen dieses Kapitels anhand zentraler Kriterien zusammen und verdeutlicht deren Relevanz für die vorliegende Arbeit. In Tabelle 3-3 werden die beiden theoretisch-konzeptionellen Grundlagen einander in Bezug auf ihren Untersuchungsgegenstand, ihrer Wirkbeziehungen und -mechanismen sowie anhand ihrer Stärken und Kritikpunkte gegenübergestellt. Beide theoretisch-konzeptionelle Grundlagen beziehen sich auf von Mitarbeitern wahrgenommene arbeitsbezogene Aspekte (z. B. organisationale Unterstützung, arbeitsbezogene Anforderungen). Ausgehend von diesen wahrgenommenen arbeitsbezogenen Aspekten wird in beiden Ansätzen eine Wirkung auf innerpsychische Prozesse (z. B. Arbeitszufriedenheit, das Gefühl eine Gegenleistung erbringen zu müssen) postuliert. Der Untersuchungsgegenstand der beiden Ansätze überschneidet dabei partiell. Insgesamt stehen die Erklärungen und Prognosen der beiden theoretischen Ansätze in einem logischen Verhältnis (Seipel 1999). Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen Tabelle 3-3: 77 Gegenüberstellung der theoretisch-konzeptionellen Bezugspunkte (Studie 2) “Organizational Support”-Theorie „Job Demands-Resources“-Modell Untersuchungsgegenstand Der Einfluss der wahrgenommenen Unterstützung seitens des Unternehmens auf Wohlbefinden und Leistung der Mitarbeiter Die Auswirkungen von arbeitsbezogenen Anforderungen und Ressourcen auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter Wirkungsbeziehung Wahrgenommene organisationale Unterstützung Æ Wohlbefinden bzw. Zufriedenheit Æ Gegenleistung an das Unternehmen Arbeitsbezogenen Anforderungen Æ Stress und Wohlbefinden; dieser negative Zusammenhang wird durch arbeitsbezogene Ressourcen abgeschwächt Wirkungsmechanismus Gemäß der Reziprozitätsnorm fühlen sich die Mitarbeiter verpflichtet, die wahrgenommene organisationale Unterstützung dem Unternehmen zurückzuführen, insbesondere in Form von erhöhter Leistung - Anforderungen können negative psychische Reaktionen zur Folge haben, da zur Bewältigung von Anforderungen psychische Anstrengungen erbracht werden müssen bzw. psychische Kosten entstehen - Spezifische und übergreifende Ressourcen können diese negativen psychologischen Auswirkungen reduzieren, indem sie den Personen zur Bewältigung der Anforderungen nützliche Stärken verleihen Stärken - Beschreibung der Wirkmechanismen zwischen wahrgenommener organisationaler Unterstützung und der Leistung der Mitarbeiter - Integration bereits etablierter theoretischer Konzepte im Rahmen der Theorie („Social Exchange“-Theorie und Reziprozitätsprinzip) - Anwendbarkeit auf verschiedene Formen organisationaler Unterstützung - Heuristisches Modell zur Beschreibung unterschiedlicher Wirkungsweisen von arbeitsbezogenen Anforderungen und Ressourcen auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter - Berücksichtigung von Interaktionseffekten - Anwendbarkeit auf alle beruflichen Kontexte, ungeachtet der darin involvierten Anforderungen und Ressourcen Kritik - Keine eindeutige Kausalität der postulierten Zusammenhänge - Beschränkung auf die von Mitarbeitern wahrgenommene organisationale Unterstützung (im Gegensatz zu objektiver Unterstützung) - Beschränkung auf die Mitarbeiterebene - Mangelnde Eindeutigkeit der postulierten Wirkungsbeziehungen - Mangelnde Spezifizierung von effektiven Ressourcen - Beschränkung auf von Mitarbeitern wahrgenommene Arbeitsaspekte - Beschränkung auf die Mitarbeiterebene Relevanz für die vorliegende Arbeit Theoretische Fundierung der Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur über die Arbeits- und Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung - Theoretische Fundierung der Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit - Theoretische Fundierung der negativ moderierenden Funktion von arbeits- und familienbezogenen sowie übergreifenden Ressourcen auf den Zusammenhang zwischen Work-Family/Family-WorkKonflikten und der Arbeits-/Lebenszufriedenheit Für die vorliegende Arbeit liefern beide theoretisch-konzeptionelle Grundlagen einen Erklärungsbeitrag für die vierte und fünfte Forschungsfrage (vgl. Abschnitt 1.3). Im Speziellen werden folgende Zusammenhänge der vorliegenden Arbeit erklärt: 1. Die in Abschnitt 3.1.2 dargestellte „Organizational Support“-Theorie legt nahe, dass familienunterstützende Unternehmenskulturen Work-Family/Family-Work-Konflikte 78 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg senken, was in Folge die Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit der Topmanager erhöht. Diese versuchen im Gegenzug im Sinne der Reziprozitätsnorm die Unterstützung seitens des Unternehmens mittels gesteigerter Leistung zurückzugeben (Armeli et al. 1998, S. 289; Blau 1964). 2. Das „Job Demands-Resources“-Modell (vgl. Abschnitt 3.1.3) unterstreicht die puffernde Wirkung von Ressourcen in der Beziehung zwischen Work-Family/FamilyWork-Konflikten und der Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit. Demnach können die negativen Effekte von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Zufriedenheiten mittels arbeits- und familienbezogenen sowie übergreifenden Ressourcen abgemildert werden (Bakker/Demerouti 2007; Lazarova/Westman/Shaffer 2010; Xanthopoulou et al. 2009). 3.2 Literatursichtung (Studie 2) Das vorliegende Kapitel hat zum Ziel, den aktuellen wissenschaftlichen Kenntnisstand darüber aufzubereiten, inwiefern sich eine familienunterstützende Unternehmenskultur positiv auf das Befinden von Topmanagern bzw. Mitarbeitern auswirkt und in Konsequenz einen leistungssteigernden Einfluss aufweist (vgl. Forschungsfrage 4 und 5, Abschnitt 1.3). Das Kapitel gliedert sich in vier Teile. Im ersten Teil (Abschnitt 3.2.1) dieses Kapitels werden die Kriterien für die Auswahl der zu sichtenden Literatur dargelegt. In den drei anschließenden Teilen (Abschnitt 3.2.2 bis 3.2.4) werden für die einzelnen, für die vorliegende Arbeit relevanten, Zusammenhänge zentrale Forschungsarbeiten aus inhaltlicher, theoretischer und methodischer Perspektive betrachtet. 3.2.1 Vorgehen bei der Literatursichtung Die Literatursichtung beinhaltet die zentralen Zusammenhänge, welche der vierten und fünften Forschungsfrage dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 1.3) zugrunde liegen. Wie in Abbildung 3-4 grafisch verdeutlicht, werden in den folgenden Abschnitten zentrale Forschungsarbeiten dargelegt, welche - - die Auswirkungen von familienunterstützenden Unternehmenskulturen auf WorkFamily/Family-Work-Konflikte von Topmanagern bzw. Mitarbeitern (vgl. Abschnitt 3.2.2), die Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit von Topmanagern bzw. Mitarbeitern (vgl. Abschnitt 3.2.3) sowie die Auswirkungen der Arbeits- und Lebenszufriedenheit auf die Leistung von Topmanagern bzw. Mitarbeitern untersuchen (vgl. Abschnitt 3.2.4). Literatursichtung (Studie 2) Abbildung 3-4: 79 Bezugsrahmen der Literatursichtung zum Zusammenhang einer familienunterstützenden Unternehmenskultur mit der Arbeitsleistung Abschnitt 3.2.2 / Tabellen 3-4 und 3-5 Abschnitt 3.2.4 / Tabellen 3-10 FamilyWorkKonflikte Arbeitszufriedenheit Familienunterstützende Unternehmenskultur Arbeitsleistung WorkFamilyKonflikte Lebenszufriedenheit Abschnitt 3.2.3 / Tabellen 3-6, 3-7, 3-8 und 3-9 Die Anzahl der Forschungsarbeiten, welche sich mit der Schnittstelle zwischen Arbeit und Familie auseinandersetzen, ist beträchtlich (Eby et al. 2005, S. 125; Edwards/Rothbard 2000, S. 178). Obwohl die Mehrheit der wissenschaftlichen Arbeiten zu diesem Thema bisher aus den USA stammt, ist die Forschung keineswegs auf den amerikanischen Raum beschränkt. Vielmehr haben Forschungsarbeiten Stichproben aus siebenunddreißig Ländern auf fünf Kontinenten hinsichtlich der Schnittstelle zwischen Arbeit und Familie untersucht (Bellavia/Frone 2003, S. 114). Der folgende Literaturüberblick konzentriert sich auf Forschungsarbeiten führender Zeitschriften. Dabei wurden nur empirische Arbeiten in die Auswahl mit eingeschlossen, d. h., rein theoriebasierte Artikel ohne empirische Untersuchung werden ausgeschlossen. Übersichtsarbeiten werden auf Grund ihrer hohen Aussagekraft gesondert von den empirischen Arbeiten jeweils zum Abschluss der Betrachtung aufgeführt. Weiterhin verwenden Studien zum untersuchten Themenbereich qualitative und quantitative Methoden. Mit den qualitativen Methoden wird das Ziel verfolgt, ein genaueres Verständnis für den Untersuchungsgegenstand zu entwickeln, ohne dabei spezifische Hypothesen zu testen (Eisenhardt 1989a). Im Gegensatz dazu wird mit den quantitativen Studien darauf abgezielt, mit Hilfe von deduktiven Forschungsparadigmen bestimmte Zusammenhänge zu erklären, vorherzusagen und zu generalisieren (Fielding/Schreier 2001). Für die vorliegende Arbeit 80 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg ist eine Literatursichtung empirischer Zusammenhänge relevant. Daher werden im folgenden Literaturüberblick nur Studien betrachtet, die eine quantitative Untersuchung beinhalten. Insgesamt konnte in dem folgenden Literaturüberblick keine relevante empirische Arbeit identifiziert werden, die sich ausschließlich mit der Betrachtung von Topmanagern im Rahmen der Erforschung von Work-Family/Family-Work-Konflikten befasst. Zwar existieren vereinzelt Arbeiten, die als Untersuchungsstichprobe Manager (z. B. Netemeyer/Boles/ McMurrian 1996) oder Führungskräfte (z. B. Aryee 1992; Judge/Boudreau/Bretz 1994) heranziehen. Eine Arbeit, welche explizit Topmanager untersucht, fehlt. Sie ist gleichzeitig notwendig, da sich wesentliche Aspekte der Work-Family-Schnittstelle, wie z. B. die Arbeitsanforderungen, bei Topmanagern von anderen Mitarbeitern unterscheiden (Hambrick/ Finkelstein/Mooney 2005). In Ermangelung an topmanagerspezifischen Studien bezieht sich die folgende Literatursichtung daher auf Arbeiten, welche die Auswirkungen von familienunterstützenden Unternehmenskulturen sowie Konflikten zwischen Arbeit und Familie bei Mitarbeitern und Managern unterer Hierarchieebenen untersuchen. Der Überblick umfasst insgesamt 61 Arbeiten. 3.2.2 Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Konflikte zwischen Arbeit und Familie Die erste Kategorie der Literaturbestandsaufnahme umfasst empirische Arbeiten, welche den Einfluss familienunterstützender Unternehmenskulturen auf Konflikte zwischen Arbeit und Familie untersuchen. Insgesamt können im Rahmen der Literaturrecherche vierzehn Studien identifiziert werden. Zur Übersicht werden die Ergebnisse in zwei unterschiedlichen Tabellen zusammengefasst. Dabei enthält - - Tabelle 3-4 diejenigen Untersuchungen, die ausschließlich den Zusammenhang zwischen familienunterstützenden Unternehmenskulturen und Work-Family/FamilyWork-Konflikten betrachten, und Tabelle 3-5 diejenigen Untersuchungen, die darüber hinaus die jeweiligen Auswirkungen auf die Arbeits- und/oder Lebenszufriedenheit beleuchten. Im Folgenden werden die gesichteten Studien unter drei verschiedenen Perspektiven betrachtet. Unter einer inhaltlichen Perspektive wird dargelegt, mit welchen Konstrukten und Zusammenhängen sich die Arbeiten befassen. Anschließend wird aus einer theoretischen Perspektive die theoretisch-konzeptionelle Fundierung dieser Arbeiten aufgezeigt. Aus einer methodischen Perspektive werden schließlich die Datengrundlage und die Analysemethoden der empirischen Studien betrachtet. Aus inhaltlicher Perspektive zeigt sich bei der Literatursichtung, dass alle Arbeiten einen negativen Einfluss von familienunterstützenden Unternehmenskulturen auf Work-Family/ Literatursichtung (Studie 2) 81 Family-Work-Konflikte postulieren. Zur Untersuchung des Zusammenhangs werden in den gesichteten Studien als unabhängige Variablen die Konstrukte „Family-Supportive Organizational Perceptions“ oder „Work-Family Culture“ verwendet. Beide Konstrukte dienen der Erfassung einer familienunterstützenden Unternehmenskultur, unterscheiden sich jedoch bezüglich ihrer Messskala. Zehn Studien bestätigen einen negativen Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family-Konflikte (z. B. Grandey/Cordeiro/Michael 2007; Taylor/ DelCampo/Blancero 2009). Drei Studien können diesen Effekt nicht oder nur teilweise nachweisen. Bei Major und Kollegen (2008) wird der postulierte Effekt zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und Work-Family-Konflikten nicht signifikant. Allerdings wird in dieser Studie ein indirekter Effekt über die Variablen „Leader Member Exchange“ und „Coworker Support“ nachgewiesen. In dieser Studie beeinflusst die familienunterstützende Unternehmenskultur also nicht direkt Work-Family-Konflikte, sondern „[…] creates an organizational context that facilitates relationships with supervisors and coworkers that likewise support work-family integration“ (Major et al. 2008, S. 892). In zwei weiteren Studien wird ein direkter negativer Einfluss von familienunterstützenden Unternehmenskulturen auf Work-Family-Konflikte lediglich für Teilstichproben (Dolcos/ Daley 2009; Mauno/Kinnunen/Pyykkö 2005) gefunden. Ähnlich zur Studie von Major und Kollegen (2008) finden Dolcos und Daley (2009) für ihre Stichprobe aus dem öffentlichen Sektor keinen direkten sondern einen indirekten negativen Effekt familienunterstützender Unternehmenskulturen auf Work-Family-Konflikte. Dieser wird über die Variablen „Supervisor Support“, „Work Pressure“ und „Coworker Support“ mediiert. Im Gegensatz dazu können die Autoren den postulierten direkten negativen Effekt für die Untersuchungsgruppe aus dem privaten Sektor mit statistischer Signifikanz nachweisen. Die Unterschiede zwischen den beiden betrachteten Untersuchungsgruppen führen sie auf kulturelle Differenzen der beiden Sektoren zurück. Da der öffentliche Sektor für seine Familienfreundlichkeit bekannt ist, erwarten die Angestellten familienfreundliche Unternehmenskulturen. Dies kann dazu führen, dass die Effekte solcher Kulturen auf Work-Family-Konflikte abgeschwächt werden (Dolcos/Daley 2009). Die Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Family-WorkKonflikte hat in Forschungsarbeiten weniger Aufmerksamkeit gefunden. Insgesamt belegen fünf Studien einen negativen Zusammenhang dieser beiden Konstrukte (z. B. Behson 2002b; Gordon/Whelan-Berry/Hamilton 2007). Demgegenüber finden zwei Studien keine empirische Bestätigung für diesen Zusammenhang (Anderson/Coffey/Byerly 2002; Bragger et al. 2005). Auf der einen Seite führen Bragger et al. (2005) als Begründung für das Fehlen eines Effekts an, dass „[…] employees consider work-to-family matters as within the organization’s control” (S. 320), wohingegen Family-Work-Konflikte vom Familienbereich ausgehen, welchen 82 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg das Unternehmen weniger beeinflussen kann (S. 319). Auf der anderen Seite wirken sich Family-Work-Konflikte bei der Arbeit aus. Dies spricht dafür, dass in einer familienunterstützenden Unternehmenskultur Unterbrechungen seitens der Familie weniger zu Konflikten führen sollten als dies in einer die Familie ignorierenden Unternehmenskultur der Fall wäre. Wie bereits erwähnt, untersucht ein Teil der gesichteten Arbeiten (vgl. Tabelle 3-5) nicht nur den Zusammenhang zwischen familienunterstützenden Unternehmenskulturen und WorkFamily/Family-Work-Konflikte, sondern ebenso die daraus resultierenden Auswirkungen für die Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit. Auf die Literatur zum Zusammenhang zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Arbeits- und Lebenszufriedenheit wird primär in Abschnitt 3.2.3 eingegangen. In der vorliegenden Arbeit steht die mehrstufige Wirkungskette im Fokus, welche von einer familienunterstützenden Unternehmenskultur über die Work-Family/Family-Work-Konflikte zur Arbeits- und Lebenszufriedenheit führt (vgl. Abbildung 3-4). Daher wird im Folgenden kurz auf die Ergebnisse der Studien eingegangen, welche mehrstufige Analysen zu diesen Zusammenhängen beinhalten. Insgesamt untersuchen fünf Arbeiten Work-Family/Family-Work-Konflikte als mediierende Faktoren des Zusammenhangs zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und Arbeitszufriedenheit (z. B. Anderson/Coffey/Byerly 2002; Behson 2002a). Die mediierende Funktion der Work-Family-Konflikte wird in zwei Studien empirisch bestätigt (Anderson/Coffey/Byerly 2002; Gordon/Whelan-Berry/Hamilton 2007). Grandey, Cordeiro und Michael begründen diesen Effekt folgendermaßen: „[…] when the organization is perceived as supporting one’s personal life, the individual is less likely to experience negative spillover from work to home, and results in more positive attitudes toward the job” (2007, S. 463). Demgegenüber kann dieser Effekt in einer Studie nicht gefunden werden (Behson 2002a) und in einer weiteren nur für spezifische Dimensionen des Work-Family-Konflikts (Lapierre et al. 2008). Dieser fehlender Mediatoreffekt kann anhand des Triple Match Principles (vgl. Abschnitt 3.1.3) erklärt werden, welches postuliert, dass die Zusammenhänge zwischen Anforderungen (hier: Work-Family-Konflikt) und psychischen Reaktionen (hier: Arbeitszufriedenheit) dann bestehen, wenn diese qualitativ ähnlicher Natur sind (Chrisopoulos et al. 2010; De Jonge/ Dormann 2006). Dies trifft auf den vorliegenden Fall nicht zu, da es sich bei Work-FamilyKonflikten um familienbezogene Anforderungen handelt, während die Arbeitszufriedenheit eine arbeitsbezogene psychische Reaktion ist (vgl. Abschnitt 3.1.3). Für Family-Work-Konflikte kann nur in einer Studie ein mediierender Effekt nachgewiesen werden (Behson 2002a). Demgegenüber kann dieser Effekt in drei Studien nicht bestätigt werden (Anderson/Coffey/Byerly 2002; Behson 2002b; Gordon/Whelan-Berry/Hamilton 2007). Allerdings zeigen Anderson, Coffey und Byerly (2002), dass Family-Work-Konflikte Literatursichtung (Studie 2) 83 im Zusammenhang zu anderen arbeitsplatzbezogenen Variablen, wie Stress und Absentismus stehen (vgl. Anderson/Coffey/Byerly 2002, S. 802). Insgesamt zeigt sich in den bestehenden Studien ein sehr gemischtes Bild aus bestätigenden und nicht bestätigenden Ergebnissen einer Mediatorfunktion von Work-Family/Family-WorkKonflikte im Zusammenhang zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und der Arbeitszufriedenheit. Inwiefern Work-Family/Family-Work-Konflikte den Zusammenhang zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und der Lebenszufriedenheit mediieren, wurde bislang nicht untersucht. Kenntnisse über letztgenannten Zusammenhang sind jedoch erforderlich, um die Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur über die Reduktion von Work-Family/Family-Work-Konflikten hinaus umfassend zu verstehen. Insbesondere sollten sich gemäß dem Triple Match Principle (vgl. Abschnitt 3.1.3) Work-Family-Konflikte, als familienbezogene Anforderungen, auf die Lebenszufriedenheit auswirken, da sich beide primär auf den Lebensbereich beziehen und somit qualitativ ähnlicher Natur sind (vgl. Chrisopoulos et al. 2010; De Jonge/Dormann 2006). Die gesichteten Studien liefern keine Erkenntnisse darüber, ob eine familienunterstützende Unternehmenskultur auch die Work-Family/Family-Work-Konflikte bei Topmanagern reduziert. Indizien dafür liefern lediglich Lapierre und Kollegen (2008) anhand einer Stichprobe von Managern unteren Hierarchieebenen. Allerdings leiten die Autoren keine managerspezifischen Hypothesen her und ziehen auch anhand ihrer Ergebnisse keine speziellen Implikationen für diese Stichprobe. Aus theoretischer Perspektive ist festzustellen, dass der überwiegende Teil der gesichteten Studien durch Theorien fundiert ist. Dabei dienen verschiedene Theorien der Erklärung der postulierten Zusammenhänge. Am häufigsten finden in vier Studien die „Organizational Support“-Theorie (z. B. Allen 2001; Mauno/Kinnunen/Pyykkö 2005) sowie die Rollentheorie (z. B. Gordon/Whelan-Berry/Hamilton 2007; Taylor/DelCampo/Blancero 2009) Anwendung. Vier Studien sind dagegen nicht durch eine Theorie untermauert (Anderson/Coffey/Byerly 2002; Behson 2002b; Lapierre et al. 2008; Thompson/Prottas 2005). Diese Studien fundieren ihre Annahmen im Wesentlichen anhand bestehender empirischer Ergebnisse sowie auf Basis von Plausibilitätsüberlegungen. Aus methodischer Perspektive weisen die betrachteten Studien eine hohe Varianz in ihrer Stichprobengröße auf, welche zwischen n = 141 (Behson 2002b) und n = 2.810 (Thompson/ Prottas 2005) Personen verschiedener Berufsgruppen und Länder liegt. Insgesamt konnte keine Arbeit identifiziert werden, die sich auf die Betrachtung von Topmanagern fokussiert. In allen betrachteten Studien wird nur eine Person pro Untersuchungseinheit befragt (z. B. Lapierre et al. 2008; Major et al. 2008). Daher muss im Hinblick auf die Erfassung der WorkFamily/Family-Work-Konflikte eine mögliche Verzerrung der Ergebnisse durch einen Infor- 84 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg mant Bias in Betracht gezogen werden (Homburg/Schilke/Reimann 2009). Beispielsweise könnten die Angaben über das Ausmaß der Konflikte durch ein Wunschdenken beschönigt sein. Solche Verzerrungen können durch das Hinzuziehen weiterer Informationsquellen (z. B. Lebenspartner, Freunde) entdeckt bzw. umgangen werden (Homburg/Schilke/Reimann 2009). Hinsichtlich der verwendeten statistischen Auswertungsmethoden überwiegt die Kausalanalyse, welche in sieben Studien eingesetzt wird (z. B. Anderson/Coffey/Byerly 2002; Dolcos/ Daley 2009), gefolgt von der Regressionsanalyse, welche in sechs Studien zum Einsatz kommt (z. B. Allen 2001; Taylor/DelCampo/Blancero 2009). Abschließend zu diesem Teil der Literatursichtung sind die betrachteten Studien in Tabelle 3-4 und Tabelle 3-5 anhand ausgewählter Charakteristika aufbereitet. WF culture WF culture Major et al. (2008) / JOB Taylor/Delcampo/ Blancero (2009) / JOB WFK WFK Work Pressure Coworker Support WFK Supportive workplace relation- WFK ships (leadermember exchange; coworker support) WFK WFK Supervisor Support WFK Abhängige Variablen n = 1.165 Mitarbeiter Rollentheorie, aus Nonprofit Organi- Institutionentheorie sationen / Lateinamerika n = 792 Mitarbeiter Leader-Member aus 10 verschiedenen Exchange - Theorie IT-Unternehmen / USA RA PA DA Theoretische Grund- Methode lage n = 2.648 Mitarbeiter Institutionentheorie verschiedener Organisationen / USA Sample/ Land Negativer Effekt von WF culture auf WFK Mediierender Effekt von Supportive workplace relationships (leader-member exchange; coworker support) Kein statistisch signifikanter Effekt Mediierender Effekt von Coworker Support auf WFK Mediierender Effekt von Work Pressure Kein statistisch signifikanter Effekt a: Negativer Effekt von WF culture auf WFK im privaten Sektor b: Kein Effekt von WF culture auf WFK im öffentlichen Sektor Zentrale Ergebnisse Anmerkungen: AZ = Arbeitszufriedenheit; DA = Kausalanalyse; FWK = Family-Work-Konflikt; LZ = Lebenszufriedenheit; n = Anzahl der Untersuchungsteilnehmer; PA = Pfadanalyse; RA = Regressionsanalyse; WFK = Work-Family-Konflikt WF culture Mediierende Variablen Tabelle 3-4: Dolcos/Daley (2009) / IJSM Autoren (Jahr) / Journal Unabhängige Variablen Literatursichtung (Studie 2) Studien zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte 85 Unabhängige Variablen Behson (2002b) / JOHP FSOP Behson (2002a) / JVB AZ AZ FWK FWK AZ - WF culture - AZ WFK AZ FWK n = 141 Mitarbeiter eines Telekommunikationsunternehmens / USA - DA Positiver Einfluss von WF culture auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WF culture auf FWK Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von WF culture auf WFK Negativer Einfluss von WF culture auf FWK Positiver Einfluss von WF culture auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von FSOP auf WFK Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von FSOP auf FWK DA WFK n = 147 MBA Studenten aus POS Theorie unterschiedlichen Unternehmen / USA Mediierender Effekt von WFK Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WF culture auf WFK FWK WFK AZ FWK - AZ FWK WFK Moderierender Effekt von FSOP AZ FSOP - Moderierender Effekt von FSOP WFK FSOP Teilweise moderierender Effekt von FSOP Moderierender Effekt von FSOP Positiver Einfluss von FSOP auf AZ Negativer Einfluss von FSOP auf WFK Zentrale Ergebnisse AZ DA RA Methode FSOP WFK - COR Theorie / POS Theorie/ Rollentheorie n = 2.248 Mitarbeiter in unter- schiedlichen Positionen und Organisationen / USA n = 522 Mitarbeiter in unterschiedlichen Positionen und verschiedenen Organisationen / USA Theoretische Grundlage WFK AZ WFK Abhängige Vari- Sample/ Land ablen FSOP Moderierende Variablen FWK WF culture WF culture Anderson/ Coffey/Byerly (2002) / JM Supervisor Support - Mediierende Variablen Tabelle 3-5: Family friendly benefits available Allen (2001) / JVB FSOP Autoren (Jahr) / Journal 86 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Studien zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte sowie auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit WF culture Bragger et al. (2005) / JBP WF culture FSOP Gordon/ Whelan-Berry/ Hamilton (2007) / JOHP Grandey/ Cordeiro/ Michael (2007) / JVB WFK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal WFK AZ WFK Family demands (roles) AZ WFK Work demands (hours) WFK AZ FWK WFK AZ AZ WFK FWK WFK n = 228 männliche Produktionsarbeiter / USA n = 489 Frauen, Gesundheits- und Finanzwesen USA n = 203 Lehrer / USA Abhängige Vari- Sample/ Land ablen FWK - - Moderierende Variablen WFK - Mediierende Variablen Spillovertheorie Rollentheorie, Scarcity model of personal resources Rollentheorie Theoretische Grundlage RA DA RA Methode Teilweise mediierender Effekt von WFK Kein statistisch signifikanter Effekt Moderierender Effekt von work demands Negativer Einfluss von FSOP auf WFK Kein statistisch signifikanter Effekt Mediierende Einfluss von WFK Negativer Einfluss von WF culture auf FWK Negativer Einfluss von WF culture auf WFK Negativer Einfluss von WFK auf AZ Positiver Einfluss von WF culture auf AZ Negativer Einfluss von WF culture auf WFK Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WF culture auf WFK Zentrale Ergebnisse Literatursichtung (Studie 2) Tabelle 3-5 (2): Studien zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte sowie auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit 87 Mauno/ Kinnunen/ Pyykkö (2005) / JOOP Lu et al. (2009) / IJSM WFK WF culture WFK - - - Negative jobrelated mood WFK AZ LZ n = 1.297 Mitarbeiter verschiedener Unternehmen (914 öffentlicher Sektor, 383 privater Sektor) / Finnland POS Theorie DA Positiver Einfluss von WFK auf negative job-related mood In 2 von 5 Unternehmen negativer Einfluss von WF culture auf WFK Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von FSOP auf WFK - AZ WFK FSOP WFK dimensions Negativer Einfluss von strain-based FWK auf AZ Negativer Einfluss von behaviorbased FWK auf AZ Mediierender Effekt von AZ AZ Strain-based FWK Behavior-based FWK AZ Kein statistisch signifikanter Effekt AZ Time-based Hierarchische RA Negativer Einfluss von FSOP auf alle Formen von WFK Zentrale Ergebnisse Negativer Einfluss von time-based WFK auf AZ POS Theorie DA Methode Kein statistisch signifikanter Effekt n = 401 Mitarbeiter aus verschiedenen Positionen und Unternehmen / Taiwan u.ndGroßbritannien - Theoretische Grundlage Negativer Einfluss von FSOP auf alle Formen von FWK n = 1.553 Manager / USA (n = 161), Kanada (n = 194), Australien (n = 491), Finnland ( n = 255), Neuseeland (n = 452) Sample/ Land time-, strainand behaviorbased FWK time-, strainand behaviorbased WFK Abhängige Variablen AZ Time-based - Moderierende Variablen AZ FSOP Lapierre et al. (2008) / JVB Mediierende Variablen Strain-based FWK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal 88 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Tabelle 3-5 (3): Studien zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte sowie auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit WF culture Thompson/ Prottas (2005) / JOHP AZ LZ perceived control Mediierender Effekt von perceived control Mediierender Effekt von perceived control Positiver Einfluss von WF culture auf LZ LZ perceived control Positiver Einfluss von WF culture auf AZ Moderierender Effekt der perceived control Negativer Einfluss von WF culture auf FWK Negativer Einfluss von WF culture auf WFK Zentrale Ergebnisse AZ RA Methode Moderierender Effekt der perceived control - Theoretische Grundlage FWK n = 2.810 Mitarbeiter aus unterschiedlichen Positionen und Unternehmen / USA Sample/ Land perceived control FWK WFK Abhängige Variablen WFK - Moderierende Variablen perceived control Mediierende Variablen Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet AZ = Arbeitszufriedenheit; DA = Kausalanalyse; COR = „Conservation of Resources“; FWK = Family-Work-Konflikt; FSOP = „Family-Supportive Organizational Perceptions“; LZ = Lebenszufriedenheit; n = Anzahl der Untersuchungsteilnehmer; PA = Pfadanalyse; POS = „Perceived Organizational Support“; RA = Regressionsanalyse; WF Culture = Work-Family Culture; WFK = Work-Family-Konflikt Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal Literatursichtung (Studie 2) Tabelle 3-5 (4): Studien zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte sowie auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit 89 90 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg 3.2.3 Auswirkungen von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit Seit über 40 Jahren beschäftigt sich die Forschung mit den Auswirkungen von Work-Family/ Family-Work-Konflikten bei Mitarbeitern (Ford/Heinen/Langkamer 2007, S. 57 f.), wobei ein besonderes Augenmerk auf die negativen Folgen für die Arbeits- und Lebenszufriedenheit der Mitarbeiter gelegt wird (Allen et al. 2000, S. 278; Kossek/Ozeki 1998, S. 139 f.). Mit diesen Arbeiten beschäftigt sich der vorliegende zweite Teil des Literaturüberblicks. In der Literatur existieren vier Metaanalysen, welche komprimiertes Wissen über die Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits- bzw. die Lebenszufriedenheit bereitstellen. Diese Metaanalysen beinhalten jedoch keine Informationen darüber, inwiefern in den betrachteten Studien mögliche moderierende Effekte, mehrstufige Zusammenhänge sowie Leistungsauswirkungen auf individueller und organisationaler Ebene untersucht wurden. Da diese Informationen für die vorliegende Arbeit von Relevanz sind, werden zusätzlich zu den Metaanalysen die einzelnen empirischen Arbeiten betrachtet. Insgesamt werden achtunddreißig empirische Arbeiten einbezogen, welche die Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits- und/oder Lebenszufriedenheit erforschen. Der vorliegende Abschnitt gliedert sich wie folgt: - In Abschnitt 3.2.3.1 wird Literatur zum Zusammenhang zwischen Work-Family/ Family-Work-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit aufbereitet. Am Ende dieses Abschnitts werden die Forschungsarbeiten tabellarisch aufgeführt, welche in diesem Zusammenhang explizit auf die Arbeitszufriedenheit fokussieren (Tabelle 3-8). - In Abschnitt 3.2.3.2 werden Studien aufgeführt, welche den Zusammenhang zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Lebenszufriedenheit untersuchen. Dieser Abschnitt schließt mit einer tabellarischen Aufbereitung der Arbeiten, welche in diesem Zusammenhang explizit auf die Lebenszufriedenheit fokussieren (Tabelle 3-9). In Tabelle 3-6 und Tabelle 3-7 sind Forschungsarbeiten aufgeführt, welche Work-Family/ Family-Work-Konflikte hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Arbeits- und die Lebenszufriedenheit simultan untersuchen. Diese Arbeiten setzen sich aus zehn zusammenhangsüberprüfenden empirischen Studien (Tabelle 3-6) sowie vier Metaanalysen (Tabelle 3-7) zusammen. Erkenntnisse dieser Studien hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit werden in Abschnitt 3.2.3.1 erläutert, Ergebnisse im Hinblick auf die Lebenszufriedenheit in Abschnitt 3.2.3.2. Ayree/Fields/ Luk (1999) / JM Ayree (1992) / HR LZ AZ Job homemaker conflict FWK AZ WFK LZ Job parent conflict Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von FWK auf AZ LZ Positiver Einfluss von AZ auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf LZ PA Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von Job parent conflict auf LZ Negativer Einfluss von Job spouse conflict auf LZ Negativer Einfluss von Job homemaker conflict auf AZ Negativer Einfluss von Job parent conflict auf AZ Negativer Einfluss von Job spouse conflict auf AZ Positiver Einfluss von AZ auf LZ Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WFK auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Zentrale Ergebnisse LZ - RA PA/RA Methode Kein statistisch signifikanter Effekt n = 320 Personen in verschiedenen Positionen u. Branchen / Hong Kong Rollentheorie, Scarcity Hypothese - n = 163 Mitarbeiter / USA n = 354 weibliche Führungskräfte / Singapur Theoretische Grundlagen Sample/ Land AZ LZ LZ Job spouse conflict - AZ Job homemaker conflict - AZ AZ Job parent conflict - LZ AZ LZ Job spouse conflict - - Abhängige Variablen AZ - Moderierende Variablen AZ WFK Adams/King/ King (1996) / JAP Mediierende Variablen Tabelle 3-6: FWK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal Literatursichtung (Studie 2) 91 Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit Carlson/ Kacmar (2000) / JM Bedeian/ Burke/Moffett (1988) / JM Familienzufriedenheit Familienzufriedenheit LZ AZ LZ - LZ AZ WFK - - LZ AZ LZ AZ LZ AZ AZ FWK WFK WFK FWK FWK WFK WFK FWK FWK LZ AZ WFK WFK LZ FWK Problemfocused coping Problemfocused coping Problemfocused coping Problemfocused coping Emotionalfocused coping Emotionalfocused coping Emotionalfocused coping Emotionalfocused coping - AZ AZ Abhängige Variablen LZ - Moderierende Variablen FWK WFK Ayree et al. (1999) / JVB Mediierende Variablen WFK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal n = 314 Mitarbeiter der Staatsverwaltung / USA n = 758 Bilanzbuchhalter / USA n = 243 Mitarbeiter im öffentlichen Dienst u. einer Universität / Hong Kong Sample/ Land1) Social Identity Theorie - - Theoretische Grundlagen2) DA RA RA Methode3) Negativer Einfluss von WFK auf Familienzufriedenheit Positiver Einfluss von Familienzufriedenheit auf LZ Positiver Einfluss von AZ auf LZ Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Effekt von WFK auf LZ Kein statistisch signifikanter Effekt Moderierender Effekt von Emotional-focused coping Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von FWK auf LZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Zentrale Ergebnisse 92 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Tabelle 3-6 (2): Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit WFK Higgins/ Duxbury (1992) / OBHDP Netemeyer/ Boles/ McMurrian (1996) / JAP Netemeyer/ Boles/ McMurrian (1996) / JAP Judge/ Boudreau/ Bretz (1994) / JAP Interrole conflict (work and family) Chiu/Man/ Thayer (1998) / JMP FWK WFK FWK WFK FWK Quality of Work Life Quality of Family Life WFK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal - - - - AZ Mediierende Variablen - - - - - Moderierende Variablen Negativer Einfluss von WFK auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf Quality of Family Life Positver Effekt von Quality of Work Life auf LZ Positiver Effekt von Quality of Family Life auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf Quality of Work Life Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Zentrale Ergebnisse Negativer Einfluss von WFK auf LZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von FWK auf LZ LZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ AZ KFA LZ - Negativer Einfluss von FWK auf LZ n = 162 Kleinunternehmer / USA Negativer Einfluss von FWK auf AZ LZ AZ Negativer Einfluss von WFK auf LZ AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ LZ AZ Negativer Einfluss von FWK auf LZ KFA DA PLS PA, RA Methode Kein statistisch signifikanter Effekt - - Rollentheorie, Spillovertheorie Rollentheorie, Self-Identity Theorie, Theoretische Grundlagen LZ n = 182 High School Lehrer und Direktoren / n = 1.388 männliche Manager / USA n = 220 Mitarbeiter / Kanada n = 368 Krankenhausmitarbeiter (311 leitende Angestellte, 357 Krankenschwestern) / Hong Kong Sample/ Land AZ LZ AZ LZ Quality of Family Life LZ Quality of Work Life LZ AZ Abhängige Variablen Literatursichtung (Studie 2) 93 Tabelle 3-6 (3): Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit LZ AZ value attainment value attainment value attainment value attainment FWK WFK FWK WFK FWK LZ LZ AZ LZ WFK AZ LZ AZ LZ AZ Abhängige Variablen AZ - - Moderierende Variablen FWK WFK Mediierende Variablen n = 270 Hotelmanager / USA n = 186 Immobilienmakler / USA Sample/ Land Spilloverhypothese - Theoretische Grundlagen RA KFA Methode Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet AZ = Arbeitszufriedenheit; DA = Kausalanalyse; FWK = Family-Work-Konflikt; KA = Korrelationsanalyse; LZ = Lebenszufriedenheit; n = Anzahl der Untersuchungsteilnehmer; PA = Pfadanalyse; RA = Regressionsanalyse; WFK = Work-Family-Konflikt Perrewé/ Hochwarter/ Kiewitz (1999) / JOHP WFK Netemeyer/ Boles/ McMurrian (1996) / JAP FWK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal Mediierender Effekt von value attainment, positiv mediierender Einfluss von AZ Teilweise mediierender Effekt von value attainment, positiv mediierender Einfluss von Teilweise mediierender Effekt von value attainment, positiv mediierender Einfluss von Teilweise mediierender Effekt von value attainment, positiv mediierender Einfluss von Negativer Einfluss von FWK auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf LZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von FWK auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Zentrale Ergebnisse 94 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Tabelle 3-6 (4): Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit FWK WFK Ford/Heinen/ Langkamer (2007) / JAP Kossek/Ozeki (1998) /JAP FWK - - - - - - Moderierende Variablen Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK LZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf LZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von FWK auf LZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ n = 12.624 n = 6.395 n = 44.316 n = 5.499 n = 3.296 n = 2.438 n = 1.946 n = 209 AZ LZ AZ AZ LZ AZ LZ AZ Zentrale Ergebnisse Sample (Studienanzahl) Abhängige Variablen Anmerkungen: AZ = Arbeitszufriedenheit; FWK = Family-Work-Konflikt; LZ = Lebenszufriedenheit; n = Anzahl der Untersuchungsteilnehmer WFK = Work-Family-Konflikt Michel/Hargis (2008) / JVB WFK Allen et al. (2000) / JOHP Mediierende Variablen Tabelle 3-7: FWK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal Literatursichtung (Studie 2) Metaanalysen zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeits-/Lebenszufriedenheit 95 96 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg 3.2.3.1 Auswirkungen von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Arbeitszufriedenheit Zum Zusammenhang zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit können siebenunddreißig relevante Arbeiten identifiziert werden. Aus inhaltlicher Perspektive postulieren alle betrachteten Arbeiten negative Auswirkungen von Work-Familybzw. Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit. Obwohl die Ergebnisse nicht vollkommen einheitlich sind, kann die Mehrheit der Studien den Effekt für Work-FamilyKonflikte empirisch bestätigen: Sechsundzwanzig Arbeiten belegen, dass mit steigenden Work-Family-Konflikten die Arbeitszufriedenheit abnimmt (z. B. Aryee/Srinivas/Tan 2005; Parasuraman/Simmers 2001). Auch in den zwei vorliegenden Metaanalysen werden für den Zusammenhang zwischen Work-Family-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit durchschnittliche Korrelationskoeffizienten von -.23 (Kossek/Ozeki 1998) und -.24 (Allen et al. 2000) ermittelt. Sieben der Arbeiten können den negativen Zusammenhang zwischen Work-Family-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit jedoch nicht mit statistischer Signifikanz nachweisen (z. B. Aryee/Fields/Luk 1999; Chiu/Man/Thayer 1998; Karatepe/Kilic 2009). Als Erklärung für den fehlenden Zusammenhang führen Aryee et al. (1999) die stärkeren Auswirkungen von Family-Work-Konflikten im Arbeitsbereich an: „High levels of family-work conflicts may lead to job dissatisfaction because such individuals may be more likely to feel overwhelmed by the difficulties involved in meeting work-related responsibilities” (Aryee et al. 1999, S. 274). Eine weitere Begründung für das Fehlen einer direkten Beziehung zwischen WorkFamily-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit sehen Adams und Jex (1999) darin, dass „[…] those who are highly involved and committed to their work may experience higher job satisfaction but at the same time experiencing greater WFC” (Adams/Jex 1999, S. 77). Gerade in Bezug auf Topmanager, welche in der Regel ein hohes Arbeitsengagement aufweisen (Stock/Bauer 2010), kommt dieser Argumentation eine hohe Bedeutung zu. Die einzige gesichtete Studie, welche sich explizit auf Manager bezieht (Lyness/Thompson 1997), berichtet über den Zusammenhang zwischen Work-Family-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit nur am Rande. Allerdings kann dieser Zusammenhang nicht bestätigt werden. Die Ergebnisse für Family-Work-Konflikte sind gemischt: Zehn Arbeiten zeigen, dass mit steigenden Family-Work-Konflikten die Arbeitszufriedenheit sinkt (z. B. Aryee/Srinivas/Tan 2005; Netemeyer/Boles/McMurrian 1996; Noor 2004), während bei zehn Arbeiten ebendieser Effekt keine statistische Signifikanz erreicht (z. B. Adams/King/King 1996; Brough/ O’Driscoll/Kalliath 2005; Burke/Greenglass 1999). Frye und Breaugh (2004) führen das Fehlen eines signifikanten Effekts innerhalb ihrer Arbeit auf den niedrigen Level von Family-Work-Konflikten in ihrer Untersuchungsgruppe beste- Literatursichtung (Studie 2) 97 hend aus Mitarbeitern im Gesundheitswesen zurück. Judge, Boudreau und Bretz (1994) liefern für das Fehlen eines negativen Effekts innerhalb ihrer Untersuchungsgruppe bestehend aus männlichen Managern zwei Erklärungen. Zum einen verfügt diese Berufsgruppe über größere berufliche Autonomie, welche es ermöglicht die berufliche Zeitplanung besser an die Familie anzupassen. Hierdurch kann der Entstehung von Konfliktsituationen vorgebeugt werden. Zum anderen argumentieren die Autoren folgendermaßen: „[…] when family responsibilities interfere with their jobs, male executives do not deem this to be a negative aspect of their jobs; that is they do not attach “blame” to the job” (Judge/Boudreau/Bretz 1994, S. 778). Nach dieser Argumentation wirken sich Family-Work-Konflikte also deshalb nicht auf die Arbeitszufriedenheit aus, da deren Ursache im Familienbereich gesehen wird. Im Gegensatz zu den zuletzt ausgeführten Ergebnissen bestätigen drei Metaanalysen den negativen Einfluss von Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit mit einem durchschnittlichen Korrelationskoeffizienten von -.14 (Ford/Heinen/Langkamer 2007; Kossek/ Ozeki 1998) und -.15 (Michel/Hargis 2008) (vgl. Tabelle 3-7). Aufgrund deren hohen, über alle gesichteten Studien hinweg aggregierten, Stichprobengröße ist diesen Ergebnissen eine besondere Aussagekraft zuzuweisen. Neben den beschriebenen direkten Effekten untersuchen acht Arbeiten moderierende Effekte (z. B. Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006; Noor 2004). Allerdings kann nur eine geringe Anzahl der vermuteten Beziehungen bestätigt werden. Aryee et al. (1999) können für einen ihrer vier postulierten Moderatoreffekte einen statistisch signifikanten Effekt feststellen. Im Speziellen belegen sie die moderierende Wirkung von emotional-basiertem Coping („emotional-based coping“) in der Beziehung zwischen FamilyWork-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit. Als emotional-basiertes Coping bezeichnen die Autoren „[…] attempts to reduce emotional distress associated with a stressful situation through techniques such as avoidance and distancing” (Aryee/Fields/Luk 1999, S. 263 f.). Demnach kann ein Mitarbeiter mit Hilfe von emotionalen Bewältigungsstrategien, wie beispielsweise Distanzierung, das durch Family-Work-Konflikte hervorgerufene Absinken der Arbeitszufriedenheit verringern (Aryee et al. 1999). Die Ergebnisse von Noor (2004) zeigen zwar einen signifikant moderierenden Effekt des Stellenwerts der Arbeit auf den Zusammenhang zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit. Dieser wirkt jedoch positiv, d. h. er verstärkt die negativen Folgen (Noor 2004, S. 401). Eine mögliche Erklärung für diesen unerwarteten Effekt stellt die Zusammensetzung der Untersuchungsgruppe dar. Jene besteht ausschließlich aus weiblichen Mitarbeitern der Oxford Universität und der Stadtverwaltung von Oxford. Noor argumentiert, dass: „[…] these women who consider work as highly salient view the family as equally important. Having given part of their time and energy to the work role, what they look for on 98 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg returning home is to give time and energy to the family. So, they are likely to feel upset and distressed when work responsibilities intrude into the family domain” (Noor 2004, S. 401). Im Hinblick auf moderierende Effekte von arbeits- und familienbezogenen Ressourcen auf den Zusammenhang von Work-Family/Family-Work-Konflikten und die Arbeits- und Lebenszufriedenheit liegen nur wenige empirische Hinweise vor. Der puffernde Effekt von Arbeitsautonomie („job control“) auf die Beziehung zwischen Work-Family/Family-WorkKonflikten und der Arbeitszufriedenheit konnte in einer Studie mit finnischen Mitarbeitern von Mauno, Kinnunen und Ruokolainen (2006) belegt werden. Nicht unterstützt werden konnten in dieser Arbeit die Hypothesen bezüglich der moderierenden Wirkung von problemfokussiertem Coping („problem-focused coping“), der Bedeutung der Familie („family salience“), unternehmensbezogenem Selbstbewusstsein („organization-based self-esteem“) und Work-Family-Klima in Bezug auf ebendiese Beziehung. Auf Grund der geringen Anzahl an Forschungsarbeiten, die sich mit moderierenden Effekten beschäftigen, können insgesamt kaum gesicherte Aussagen darüber getroffen werden, inwiefern die Beziehung zwischen Work-Family“/Family-Work-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit von Faktoren, wie z. B. Ressourcen, moderiert wird (Mauno/Kinnunen/Ruokolainen 2006, S. 228). Betrachtet man die gesichteten Studien aus theoretischer Perspektive, so dominiert die theoretische Fundierung durch die Rollentheorie in acht Studien (z. B. Aryee/Srinivas/Tan 2005; Bruck/Allen/Spector 2002; Higgins/Duxbury 1992), gefolgt von dem Einsatz der „Spillover“Theorie bzw. der „Spillover“-Hypothese in fünf Studien (z. B. Brough/O’Driscoll/Kalliath 2005; Frone/Russell/Cooper 1992; Noor 2004). Weiterhin finden in zwei Studien das „Conservation of Resources“-Modell (Kinnunen/Geurts/Mauno 2004; Premeaux/Adkins/ Mossholder 2007) sowie in einer Studie das „Job Demands-Resources“-Modell (Mauno/ Kinnunen/Ruokolainen 2006) Verwendung. Insgesamt fällt jedoch auf, dass beinahe die Hälfte (d. h. siebzehn) der Arbeiten nicht theoretisch fundiert ist (z. B. Adams/Jex 1999; Burke/Greenglass 1999; Lu et al. 2010). So führen auch die Autoren der einzigen beiden Studien, welche sich auf Manager beziehen (Lyness/ Thompson 1997; Spector et al. 2007), keine theoretische Fundierung ihrer Arbeit an. Sie entwickeln ihre Annahmen in erster Linie auf Basis bisheriger Forschungsergebnisse sowie Plausibilitätsüberlegungen. Da Forschungsergebnisse, welche nicht auf theoretisch abgeleiteten Hypothesen basieren, in ihrem Erkenntnisgewinn eingeschränkt sind (Sutton/Staw 1995), erklären es Casper et al. (2007, S. 37) für unabdingbar, dass “WF research may test theoretical models more often”. Insbesondere besteht ein Bedarf an empirischen Forschungsarbeiten, welche auf Basis theoretisch fundierter Modelle die Zusammenhänge zwischen WorkFamily/Family-Work-Konflikten und der Arbeitszufriedenheit bei Managern und Topmanagern untersuchen. Literatursichtung (Studie 2) 99 Aus methodischer Perspektive variieren die betrachteten Studien in ihrer Stichprobengröße zwischen n = 72 (Lyness/Thompson 1997) und n = 5.270 (Spector et al. 2007) Personen verschiedener Berufsgruppen und Länder. Insgesamt kann wiederum keine Arbeit identifiziert werden, die sich auf die Betrachtung von Topmanagern fokussiert. Inhaltlich am nächsten kommen hier die Studien von Spector und Kollegen (2007) sowie Lyness und Thompson (1997), welche Manager untersuchen, sowie zwei Arbeiten, welche sich auf weibliche Führungskräfte fokussieren (Aryee 1992; Beatty 1996). In der Work-Family-Forschung ist in letzter Zeit verstärkt gefordert geworden, durch die kombinierte Anwendung mehrerer Datenquellen und “methodologies other than subjective self-reports” (Allen et al. 2000, S. 302) zuverlässigere Ergebnisse zu generieren (Casper et al. 2007; Moreno-Jimenez et al. 2009). Unter den gesichteten Studien wird jedoch nur in einer Studie eine zusätzliche Datenquelle (die Angaben von den Partnern der Mitarbeiter) herangezogen (Grandey/Cordeiro/Crouter 2005). Da die Ergebnisse der übrigen betrachteten Forschungsarbeiten jeweils nur auf einer Datenquelle basieren, ist deren Verzerrung durch das Vorhandensein eines Informant Bias möglich (Homburg/Schilke/Reimann 2009). Hinsichtlich der eingesetzten statistischen Auswertungsmethoden überwiegt die Regressionsanalyse, welche in siebzehn Studien eingesetzt wird (z. B. Aryee/Srinivas/Tan 2005; Grandey/ Cordeiro/Michael 2007), gefolgt von der Kausalanalyse, welche in sechs Studien verwendet wird (z. B. Brough/O’Driscoll/Kalliath 2005; Judge/Colquitt 2004). Casper et al. (2007) empfiehlt die verstärkte Nutzung der letztgenannten Methode in der Work-Family-Forschung, um umfangreichere theoretische Modelle testen zu können. Abschließend zu diesem Teil der Literatursichtung sind die gesichteten Studien in Tabelle 3-8 im Überblick dargestellt. WFK Boles/Howard/ Donofrio (2001) / JMI FWK WFK - - - - AZ AZ AZ AZ Gender WFK AZ AZ - FWK Work interfering with family Beatty (1996) / JOB Aryee/Srinivas/ Tan (2005) / JAP AZ AZ - Abhängige Variablen WFK - Moderierende Variablen AZ Work interfering with family Adams/Jex (1999) / JOHP Mediierende Variablen n = 144 Offiziere / USA n = 193 weibliche Führungskräfte und Managerinnen / Kanada - - Rollentheorie, Konflikttheorie - n = 522 arbeitende Teilzeitstudenten / USA n = 267 Eltern aus Finanzsektor, Telekommunikationsbranche und Produktion/ Indien Theoretische Grundlagen Sample/ Land RA RA RA PA Methode Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Zentrale Ergebnisse Tabelle 3-8: Family interfering with work Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal 100 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit AZ (global) WFK AZ FWK Frye/Breaugh (2004) / JBP AZ WFK Frone/Russell/ Cooper (1992) / JAP AZ AZ WFK FWK AZ AZ WFK Duxbury/ Higgins/Thomas (1996) / JVB AZ WFK AZ AZ (global) FWK FWK AZ (global) WFK AZ AZ (composite) WFK WFK AZ (composite) FWK Carr/Boyar/ Gregory (2008) / JM Burke/Greenglass (1999) / JOHP AZ (composite) WFK WF centrality AZ FWK Bruck/Allen/ Spector (2002) / JVB AZ Abhängige Variablen WFK Moderierende Variablen Brough/ O´Driscoll/ Kalliath (2005) / SH Mediierende Variablen Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal n = 135 Mitarbeiter, Gesundheitswesen / USA n = 631 Mitarbeiter / USA n = 454 Führungskräfte und Manager / Kanada n = 129 Mitarbeiter, Produktion / USA n = 686 Krankenschwestern / Kanada n = 160 Mitarbeiter, Gesundheitswesen / USA n = 1.016 Mitarbeiter verschiedener Positionen und Unternehmen/ Neuseeland Sample/ Land Rollentheorie, Social Identity Theorie Spillover- und Kompensationshypothese - - - Rollentheorie Spilloverhypothese Theoretische Grundlagen PA DA MuKoVa RA RA RA DA Methode Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von FWK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativ moderierender Effekt der WFcentrality Negativer Einfluss von WFK auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WFK auf AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ (global) Negativer Einfluss von FWK auf AZ (global) Negativer Einfluss von WFK auf AZ (global) Negativer Einfluss von WFK auf AZ (composite) Negativer Einfluss von FWK auf AZ (composite) Negativer Einfluss von WFK auf AZ (composite) Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WFK auf AZ Zentrale Ergebnisse Literatursichtung (Studie 2) 101 Tabelle 3-8 (2): Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit AZ AZ Arbeitsleistung Arbeitsleistung WFK FWK WFK FWK - trait hostility hostility at work Karatepe/Kilic (2009) / SIJ trait guilt - guilt at work FWK atwork Judge/Ilies/ Scott (2006) / PP - WFK Judge/Colquitt (2004)/ JAP FWK Gender DA „ „ „ Affective Organizational Commitment n = 174 Hotel-Beschäftigte / Nord-Zypern - PA Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt zwischen FWK und AZ Positiver Effekt von WFK auf Arbeitsleistung Negativer Effekt von FWK auf Arbeitsleistung Kein statistisch signifikanter Effekt zwischen WFK und AZ Negativ mediierend, dennoch kein statistisch signifikanter Effekt, positiv moderierend, dennoch kein statistisch signifikanter Effekt RA AZ Affective Events Theorie, Rollentheorie, Mood Congruency Theorie Negativ mediierend, dennoch kein statistisch signifikanter Effekt, positiv moderierend, statistisch signifikanter Effekt n = 75 Mitarbeiter aus unterschiedlichen Organisationen und Verwaltungsangestellte von Universitäten / USA AZ AZ Negativer Einfluss von WFK auf AZ Fairness Heuristic Theorie, Equitity Theorie, Uncertainty Management Theorie AZ n = 174 Mitarbeiter von 23 Universitäten / USA Kein statistisch signifikanter Effekt Veränderung der AZ Moderierender Effekt von Gender Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Effekt von WFK auf AZ Zentrale Ergebnisse Kein statistisch signifikanter Effekt RA Methode Kein statistisch signifikanter Effekt Gender-Role Theorie Theoretische Grundlagen Veränderung der AZ Veränderung der AZ n = 174 Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmen / USA Sample/ Land AZ Gender AZ Abhängige Variablen AZ - Moderierende Variablen WFK WFK Grandey/ Cordeiro/ Crouter (2005) / JOOP Mediierende Variablen FWK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal 102 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Tabelle 3-8 (3): Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit Time-, strainbehavior-based FWK - Time-, strainbehavior-based WFK Premeaux/ Adkins/ Mossholder (2007) / JOB - - AZ AZ AZ AZ Work salience - AZ WFK AZ Family salience AZ AZ Organizationbased selfesteem WFK - AZ WF climate AZ Organizationbased selfesteem. AZ AZ Job control AZ WF climate AZ AZ AZ AZ Abhängige Variablen Job control - Nation Moderierende Variablen FWK WFK Strain-based WFK Parasuraman/ Simmers (2001) / JOB Noor (2004) / JSP WFK Mauno/ Kinnunen/ Ruokolainen (2006) / WS Time-based WFK - WFK Lyness/ Thompson (1997) / JAP - - WFK Lu et al.(2010)/ HRM Mediierende Variablen Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal n = 564 Mitarbeiter in unterschiedlichen Unternehmen und Positionen / USA n = 386 MBA Studenten n = 147 weibliche Angestellte im öffentlichen Dienst / USA n = 1252 Mitarbeiter einer Gesundheitsorganisation sowie einer Kartonfabrik / Finnland n = 72 Manager / USA n = 401 Mitarbeiter verschiedener Unternehmen Sample/ Land COR Theorie - Rollentheorie, Spilloverhypothese JD-R Modell - Spilloverhypothese, Theoretische Grundlagen RA MuKoVa, RA RA RA t-Test RA, KA Methode Negativer Einfluss von FWK (alle 3 Dimensionen) auf AZ Negativer Einfluss von WFK (alle 3 Dimensionen) auf AZ Positiv moderierender Effekt von Work salience Negativer Einfluss von WFK auf AZ bei Angestellten und Selbstständigen Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Effekt von FWK auf AZ Negativer Effekt von WFK auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Negativ moderierender Einfluss der Job-control Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von WFK auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Moderierender Effekt von Nation Negativer Effekt von WFK auf AZ Zentrale Ergebnisse Literatursichtung (Studie 2) 103 Tabelle 3-8 (4): Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit n = 106 weibliche Mitarbeiter / USA n = 102 männliche Mitarbeiter / USA Rollentheorie Rollentheorie RA RA RA Negativer Einfluss von WFK auf AZ Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt (1. Zeitpunkt) auf AZ (2. Zeitpunkt) Negativer Einfluss von WFK Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet AZ = Arbeitszufriedenheit; COR= „Conservation of Resources“; DA = Kausalanalyse; FWK = Family-Work-Konflikt; KA = Korrelationsanalyse; LZ = Lebenszufriedenheit; MuKoVa = Multivariate Kovarianzanalyse; n = Anzahl der Untersuchungsteilnehmer; PA = Pfadanalyse; RA = Regressionsanalyse; SIJ = Service Industries Journal; WF = Work-Family; WFK = Work-Family-Konflikt AZ - WFK Wiersma/ Berg (1991) / JASP - AZ - WFK Wiersma/ Berg (1991) / JASP - WFK (Frauen, 1. Zeitpunkt) AZ (Frauen, 2. Zeitpunkt) COR-Theorie n = 426 Mitarbeiter /Finnland AZ (Männer, 2. Zeitpunkt) AZ (Frauen, 2. Zeitpunkt) - Negativer Einfluss von WFK auf AZ PA Moderierender Effekt der Ländercluster Zentrale Ergebnisse Kein statistisch signifikanter Effekt Rollentheorie RA Methode n = 398 medizinische Führungskräfte / USA - Theoretische Grundlagen AZ n = 5.270 Manager/ 4 verschiedene Ländercluster: Angelsächsische Länder, Asien, Osteuropa, Lateinamerika Sample/ Land AZ AZ Abhängige Variablen WFK (Frauen, 1. Zeitpunkt) - -- Ländercluster Ländercluster Moderierende Variablen WFK (Männer, 1. Zeitpunkt) WFK (Männer, 1. Zeitpunkt) - - Mediierende Variablen AZ (Männer, 2. Zeitpunkt) Kinnunen/ Geurts/Mauno (2004) / WS Time-based WFK WFK Strain-based WFK Spector et al. (2007) / PP Thomas/ Ganster (1995) / JAP Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal 104 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Tabelle 3-8 (5): Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit Literatursichtung (Studie 2) 105 3.2.3.2 Auswirkungen von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf die Lebenszufriedenheit Nur eine geringe Anzahl von Studien beschäftigt sich mit den Auswirkungen von WorkFamily/Family-Work-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit. Neben den elf Arbeiten, die simultan die Folgen für Arbeits- und Lebenszufriedenheit beleuchten (vgl. Tabelle 3-6), konnten lediglich vier Studien identifiziert werden, die sich ausschließlich auf die Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit fokussieren (vgl. Tabelle 3-9). Eine dieser Arbeiten stellt dabei eine Untersuchung an zwei verschiedenen Stichproben an (Duxbury/Higgins 1991), welche getrennt voneinander in Tabelle 3-9 aufgeführt werden. Aus inhaltlicher Perspektive unterstellen alle Arbeiten eine Abnahme der Lebenszufriedenheit als Folge von Work-Family/Family-Work-Konflikten. Für Work-Family-Konflikte kann dies in acht Arbeiten auch empirisch bestätigt werden (z. B. Duxbury/Higgins 1991; MorenoJimenez et al. 2009). Judge, Boudreau und Bretz (1994) führen diesen Zusammenhang für ihre aus männlichen Managern bestehende Stichprobe auf die bedeutende Rolle der Arbeit im Leben dieser Personen zurück: „Assuming that most executives make a significant lifestyle investment in their jobs, it is reasonable to expect that executives’ affective reactions to their work will have a large effect on the satisfaction they derive from their lives“ (Judge/ Boudreau/Bretz 1994, S. 378). Lediglich bei einer Arbeit erreicht der negative Effekt von Work-Family-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit keine statistische Signifikanz, was die Autoren mit der Häufigkeit von Work-Family-Konflikten begründen, welche „[…] almost a norm“ sind und sich statistisch daher in geringem Ausmaß auf die Lebenszufriedenheit auswirken (Aryee et al. 1999, S. 274). Ein besonderes Gewicht kommt schließlich zwei Metaanalysen zu (vgl. Tabelle 3-7), welche den Zusammenhang von Work-Family-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit mit einem durchschnittlichen Korrelationskoeffizienten von -0,31 sowie -0,28 bestätigen (Allen et al. 2000; Kossek/Ozeki 1998). Der negative Effekt von Family-Work-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit kann von fünf Arbeiten empirisch bestätigt werden (z. B. Moreno-Jimenez et al. 2009; Netemeyer/Boles/ McMurrian 1996). Demgegenüber stehen zwei Arbeiten, welche keine empirischen Belege für diesen Effekt findet (Aryee/Fields/Luk 1999; Graves/Ohlott/Ruderman 2007). Auch in diesem Zusammenhang ist eine Metaanalyse hervorzuheben (vgl. Tabelle 3-7), welche die Auswirkungen von Family-Work-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit mit einem durchschnittlichen Korrelationskoeffizienten von -0,20 beziffert (Kossek/Ozeki 1998). Neben den direkten untersuchen zwei Arbeiten zusätzlich moderierende Effekte. Die Untersuchungsergebnisse können nur einen der postulierten Zusammenhänge belegen. So erreicht keiner der von Aryee et al. (1999) betrachteten moderierenden Effekte der Variablen problem- 106 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg fokussiertes Coping sowie emotional-basiertes Coping für die Beziehung zwischen WorkFamily/Family-Work-Konflikten und der Lebenszufriedenheit statistische Signifikanz. Dass problemfokussiertes Coping diese Beziehung nicht moderiert, sehen Aryee et al. (1999) darin begründet, dass „[…] problem-focused coping tends to be used when individuals feel they can somehow influence or control the situation” (Aryee et al. 1999, S. 274). Da die Personen der Untersuchungsgruppe möglicherweise ein Art von „[…] helplessness in dealing with interrole conflict […]“ verspüren, wird die potenziell moderierende Wirkung von problemfokussiertem Coping aufgehoben (Aryee et al. 1999, S. 275). Auch in der Arbeit von Moreno-Jiménez et al. (2009) erreicht nur einer der betrachteten moderierenden Effekte statistische Signifikanz. Im Speziellen weisen die Autoren die moderierende Wirkung von psychischem Abschalten („psychological detachment“) in der Beziehung zwischen Family-Work-Konflikten und der Lebenszufriedenheit nach. Hieraus folgt, dass für Personen, welchen es gelingt, sich psychisch von der Arbeit zu distanzieren, bei FamilyWork-Konflikten die Lebenszufriedenheit geringfügiger abnimmt, als dies bei Personen der Fall ist, denen eine solche Distanzierung nicht gelingt. Für die restlichen untersuchten Zusammenhänge erreichen die moderierenden Effekte keine statistische Signifikanz. Aus theoretischer Perspektive wird innerhalb der gesichteten Studien von jeweils zwei Studien die Rollentheorie (Aryee 1992; Duxbury/Higgins 1991), die „Conservation of Resources“-Theorie (Graves/Ohlott/Ruderman 2007; Moreno-Jimenez et al. 2009) sowie die „Spillover“-Theorie (Duxbury/Higgins 1991; Perrewé/Hochwarter/Kiewitz 1999) zur theoretischen Fundierung verwendet. Sechs Studien sind nicht theoretisch fundiert (z. B. Aryee/ Fields/Luk 1999; Aryee et al. 1999). So verzichten auch die Autoren der drei Studien mit Managerstichproben (Judge/Boudreau/Bretz 1994; Lyness/Thompson 1997; Spector et al. 2007) auf eine theoretische Fundierung ihrer Arbeit. Da Forschungsergebnisse, welche nicht auf theoretisch abgeleiteten Hypothesen basieren nur begrenzt zuverlässige Erkenntnisse generieren (Sutton/Staw 1995), besteht ein Bedarf an empirischen Forschungsarbeiten, welche auf theoretischer Basis die Zusammenhänge zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Lebenszufriedenheit insbesondere bei Managern und Topmanagern untersuchen. Aus methodischer Perspektive variieren die betrachteten Studien in ihrer Stichprobengröße zwischen n = 109 (Duxbury/Higgins 1991) und n = 1.388 (Judge/Boudreau/Bretz 1994) Personen verschiedener Berufsgruppen und Länder. Insgesamt konnte wiederum keine Arbeit identifiziert werden, welche sich in Abgrenzung von Managern niedrigerer Hierarchieebenen (Judge/Boudreau/Bretz 1994; Lyness/Thompson 1997; Spector et al. 2007) auf die Betrachtung von Topmanagern fokussiert. Aus methodischer Sicht ist weiterhin eine Verzerrung der Ergebnisse durch das Vorhandensein eines Informant Bias in Betracht zu ziehen, dass die gesichteten Studien jeweils nur eine Datenquelle zur Überprüfung ihrer Hypothesen heranziehen (Homburg/Schilke/Reimann Literatursichtung (Studie 2) 107 2009). Schließlich kombiniert keine der Studien qualitative und quantitative Erhebungsmethoden, um die Aussagekraft der Ergebnisse durch die Vermeidung eines Common Method Bias zu erhöhen (Podsakoff et al. 2003; Podsakoff/Organ 1986). Hinsichtlich der eingesetzten statistischen Auswertungsmethoden überwiegt die Regressionsanalyse, welche in vier Arbeiten verwendet wird (z. B. Aryee 1992; Moreno-Jimenez et al. 2009). Daneben wird in drei Studien die Kausalanalyse (Carlson/Kacmar 2000; Graves/ Ohlott/Ruderman 2007; Judge/Boudreau/Bretz 1994) und in zwei Studien die Pfadanalyse (Adams/King/King 1996; Aryee/Fields/Luk 1999) eingesetzt. Die in diesem Teil des Literaturüberblicks gesichteten Studien, welche die Konflikte zwischen Arbeit und Familie explizit mit Hinblick auf die Lebenszufriedenheit untersuchen, sind nachfolgend in Tabelle 3-9 dargestellt. LZ - WFK Duxbury/Higgins (1991) / JAP - LZ LZ LZ LZ LZ n = 109 weibliche Fachkräfte und Managerinnen / USA n = 131 männliche Fachkräfte und Manager / USA USA n = 128 Fachkräfte im notärztlichen Bereich / n = 760 Manager Sample/ Land Centrality of Work Theory, Fixed Sum of Scare Resources Theory, Rollentheorie, SpilOovertheorie Centrality of Work Theory, Fixed Sum of Scare Resources Theory, Rollentheorie, SpiOlovertheorie COR-Theorie, Effort-Recovery Model Scarcity Hypothese, COR, Theorien der role accumulation Theoretische Grundlagen PLS PLS RA DA Methode Negativer Einfluss von WFK auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf LZ Kein statistisch signifikanter Effekt Moderierender Effekt von psychological detachment from work Kein statistisch signifikanter Effekt Kein statistisch signifikanter Effekt Negativer Einfluss von FWK auf LZ Negativer Einfluss von WFK auf LZ a: Direkter negativer Effekt von FWK auf Arbeitsleistung aber nicht auf LZ b: Indirekter Effekt von FWK über psychological strain auf Arbeitsleistung und LZ Zentrale Ergebnisse Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet COR = „Conservation of Resources“; FWK = Family-Work-Konflikt; LZ = Lebenszufriedenheit; n = Anzahl der Untersuchungsteilnehmer; RA = Regressionsanalyse; PLS = Partial Least Squares; WFK = Work-Family-Konflikt - WFK Duxbury/Higgins (1991) / JAP FWK WFK FWK Psychological detachment from work Psychological detachment from work verbal expression of emotions verbal expression of emotions - - A: LZ B: Arbeitsleistung LZ - - Abhängige Variablen WFK WFK Moreno-Jiménez et al. (2009) / JOHP A: FWK B: psychological strain Moderierende Variablen LZ Family Role Commitment Graves/Ohlott/ Ruderman (2007) / JAP Mediierende Variablen Tabelle 3-9: FWK Unabhängige Variablen Autoren (Jahr) / Journal 108 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Studien zu den Auswirkungen von Work-Family/Family-Work-Konflikten auf die Lebenszufriedenheit Literatursichtung (Studie 2) 3.2.4 109 Auswirkungen der Arbeits- und Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung Dieser Abschnitt des Literaturüberblicks widmet sich den Auswirkungen der Arbeits- und Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung. Im Folgenden werden zunächst diejenigen Studien dargelegt, welche sich mit den Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit befassen (vgl. Abschnitt 3.2.4.1). Im Anschluss daran werden die Forschungsarbeiten zum Zusammenhang zwischen der Lebenszufriedenheit und der Arbeitsleistung dargestellt (vgl. Abschnitt 3.2.4.2). 3.2.4.1 Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung Die Erforschung des Zusammenhangs zwischen der Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters und seiner Leistung hat innerhalb der Arbeits- und Organisationspsychologie eine lange Tradition. Bereits 1939 zeigten Forscher in den „Hawthorne Studies“ Interesse an diesem Zusammenhang (Judge et al. 2001, S. 376). Zwei Metaanalysen spiegeln hierbei den Kenntnisstand der Forschung wider (Judge et al. 2001; Ng/Sorensen/Yim 2009). Nach diesen Metaanalysen ist in der Literatur lediglich eine weitere Studie (Rich/Lepine/Crawford 2010) zu diesem Zusammenhang erschienen. Aus einer inhaltlichen Perspektive liegt der Untersuchung dieses Zusammenhangs die Annahme zugrunde, dass „glückliche“ Mitarbeiter produktiver in ihrer Leistung sind, was im Speziellen einen positiven Effekt der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung unterstellt. Neben der Arbeitsleistung an sich werden in den untersuchten Studien der Metaanalysen sowie bei Rich, Lepine und Crawford (2010) verschiedene Leistungsfacetten, insbesondere „Task Performance“, „Contextual Performane“ und „Organizational Citizenship Behavior“ untersucht. „Task Performance“ bezieht sich auf Verhalten, das den Stellenbeschreibungen entspricht und sich direkt auf organisationale Erfolgsgrößen auswirkt (Borman/Brush 1993; Borman/ Motowidlo 1997). Demgegenüber umfasst „Contextual Performance“ Verhalten, welches das soziale und psychologische Umfeld innerhalb des Unternehmens positiv beeinflusst (Borman/Motowidlo 1993; Motowildo/Borman/Schmit 1997). Ähnlich dazu bezeichnet „Organizational Citizenship Behavior“ ebenso Verhalten, das nicht Gegenstand der formalen Arbeitsrolle ist und dennoch zum erfolgreichen Funktionieren der Organisation, insbesondere zur „Contextual Performance“, beiträgt (Organ 1988, S. 4) Hinsichtlich der Ergebnisse ermitteln Judge und Kollegen (2001) in ihrer Metaanalyse, deren Ergebnisse auf 312 Studien mit insgesamt 54.417 Untersuchungsteilnehmern basieren, eine durchschnittliche Korrelation von 0,30 zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsleistung (Judge et al. 2001). Dieses Ergebnis bestätigen Ng/Sorensen/Yim (2009), welche in ihrer Metaanalyse auf Basis von 208 Studien (N = 41.225) eine durchschnittliche Korrelation von 0,32 zwischen der Arbeitszufriedenheit und „Task Performance“ herausfinden. In individualistischen Kulturen (z. B. USA, Deutschland) scheint dieser Zusammenhang besonders stark zu sein (Ng/Sorensen/Yim 2009). Einen noch höheren Einfluss hat die Arbeitszufriedenheit 110 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg den Ergebnissen dieser Studie zufolge auf die „Contextual Performance“. Hier wird eine durchschnittliche Korrelation von 0,35 ermittelt. Demgegenüber kann in der nach den beiden Metaanalysen veröffentlichten Studie von Rich, Lepine und Crawford (2010) kein signifikanter Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die „Task Performance“ sowie das „Organizational Citizenship Behavior“ nachgewiesen werden. Dies ist höchstwahrscheinlich dem Umstand geschuldet, dass im Kausalmodell der Autoren Arbeitsengagement („Job Engagement“) simultan als Einflussfaktor dieser beiden Leistungsfacetten untersucht wurde. Dieses Konstrukt weist eine hohe inhaltliche Ähnlichkeit zur Arbeitszufriedenheit auf, was auch deren Interkorrelation von r = 0,56 in dieser Studie andeutet. Daher ist anzunehmen, dass der Einfluss des Arbeitsengagements auf die Leistungsfacetten den Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf ebendiese überflügelt und in Konsequenz abschwächt. Aus theoretischer Perspektive werden zur Begründung des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und -leistung unterschiedliche theoretische Grundlagen herangezogen. Besonders häufig findet die „Social Exchange“-Theorie sowie die darauf aufbauende „Organizational Support“-Theorie Anwendung (Rich/Lepine/Crawford 2010; vgl. zur „Social Exchange“- und „Organizational Support“-Theorie Abschnitt 3.1.2). Demnach versuchen Mitarbeiter, welche mit ihrer Arbeit zufrieden sind, dies dem Unternehmen zurückzugeben und erhöhen im Zuge dessen ihre Leistung: „[…] if an employee is satisfied with his or her job, the employee may be more likely to reciprocate […]. Employees may be less likely to perform extra duties, endorse, support, or defend the organisation’s objectives […] if they have low levels of satisfaction with the job” (Edwards et al. 2008, S. 445). Ng, Sorensen und Yim (2009) fundieren ihre Hypothesen mit dem theoretischen Rahmenmodell von Watson et al. (1999). Demnach fördern positive Gefühle ein „approach-type“ Verhalten (z. B. ein Hinarbeiten auf Ziele oder Belohnungen), da sie verstärkt Gefühle von Kraft und Energie hervorrufen und so Individuen stärker dazu veranlassen, ihre Ziele zu verfolgen. Dieses Rahmenmodell impliziert, dass “[…] “happy employees”, or those who are satisfied with their jobs, are often more energized and therefore have more energy to dedicate to work tasks […]” (Ng/Sorensen/Yim 2009, S. 764). Gleichzeitig führen negative Emotionen zu einem Rückzugsverhalten, da sich der Mensch weg von negativen Stimuli wendet. Im organisationsbezogenen Kontext bedeutet dies, dass unzufriedene Mitarbeiter weniger Aufwand betreiben, ihre Aufgaben zu erfüllen, da von ebendiesen negative Stimuli ausgehen. Im Extremfall können Mitarbeiter sogar kontraproduktives Verhalten entwickeln (z. B. Abwesenheit, Langsamkeit, Unpünktlichkeit) mit dem Ziel, das Unternehmen verlassen zu können (Ng/Sorensen/ Yim 2009, S. 764). Aus methodischer Perspektive basieren die Studien zu diesem Zusammenhang auf Daten unterschiedlicher Untersuchungsgruppen, wie beispielsweise Feuerwehrmänner (Schleicher/ Literatursichtung (Studie 2) 111 Watt/Greguras 2004), Bankangestellte (Lam/Schaubroeck/Aryee 2002) oder technische Fachkräfte (Ang/van Dyne/Begley 2003). Eine Untersuchung mit Topmanagern als Stichprobe kann jedoch nicht identifiziert werden. Hinsichtlich der Analysemethode liegen den Übersichtsarbeiten (Judge et al. 2001; Ng/Sorensen/Yim 2009) Metaanalysen (Methode nach Hunter/Schmidt 1990) zugrunde. Die einzige Studie nach Erscheinung dieser Metaanalysen verwendet zur Überprüfung ihrer Hypothesen die Kausalanalyse (Rich/Lepine/Crawford 2010). 3.2.4.2 Auswirkungen der Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung Die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen der Lebenszufriedenheit und Leistung von Mitarbeitern hat innerhalb der Forschung kaum Aufmerksamkeit erfahren (Rhode et al. 2007). Wie Tabelle 3-10 entnommen werden kann, wurden drei Forschungsarbeiten zu diesem Zusammenhang identifiziert. Aus inhaltlicher Perspektive untersucht nur eine Arbeit unter den gesichteten Studien den Zusammenhang zwischen der Lebenszufriedenheit und der Arbeitsleistung. Daher werden in die Literaturbetrachtung auch Arbeiten einbezogen, welche inhaltlich verwandte Konstrukte, wie beispielsweise die Zufriedenheit mit einzelnen Facetten des Lebens oder das Wohlbefinden, untersuchen. Trotz einer Ausweitung der unabhängigen Variablen konnten nur drei weitere relevante Arbeiten identifiziert werden. Zwei Gründe sprechen dafür, dass diese Arbeiten einen Beitrag zum Stand der Forschung über den Zusammenhang zwischen der Lebenszufriedenheit und der Arbeitsleistung liefern. Erstens weisen die darin verwendeten Konstrukte eine inhaltliche Nähe zur Lebenszufriedenheit auf (Jones 2006, S. 22). Zweitens mangelt es der Literatur an einer klaren Unterscheidung der einzelnen Zufriedenheitskonstrukte: „Researchers often consider life satisfaction, happiness, and positive and negative affect as comprising the same construct, labeled subjective well-being […]” (Judge/Boudreau/Bretz 1994, S. 768). Grundsätzlich unterstellen alle Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen der Lebenszufriedenheit bzw. dem Wohlbefinden und der Leistung, was innerhalb der Literatur auf die als „happy productive worker“ bezeichnete Hypothese zurückgeführt wird (Jones 2006, S. 20; Wright/Cropanzano 2000, S. 84). Der unterstellte Zusammenhang kann von allen vier Arbeiten bestätigt werden, wobei Wright/Cropanzano (2000) ihre Hypothesen sogar an zwei unterschiedlichen Untersuchungsgruppen testen. Jones (2006) differenziert innerhalb ihrer Untersuchung zwischen „Job Performance“, „Organizational Citizenship Behavior“ und „Inrole Performance“, wobei „In-role Performance“ das Verhalten meint, welches der Stellenbeschreibung entspricht. Jones (2006) kann für alle drei Leistungsfacetten einen signifikant positiven Effekt der Lebenszufriedenheit nachweisen. Insgesamt deuten die Ergebnisse auf einen positiven Effekt der Lebenszufriedenheit auf die Leistung von Mitarbeitern hin. Allerdings ist 112 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg die Aussagekraft der Ergebnisse auf Grund der niedrigen Anzahl an Forschungsarbeiten stark eingeschränkt. Aus theoretischer Perspektive wird in einer Studie die „Conservation of Resources“-Theorie (Wright/Hobfoll 2004) verwendet. Auf Basis dieser Theorie wird konstatiert, dass Mitarbeiter für das Erbringen von Arbeitsleistung Ressourcen und Energie benötigen. Letztgenannte sind vorhanden, wenn die Mitarbeiter über ein hoch ausgeprägtes Wohlbefinden („Well-being“) verfügen. Die anderen Studien verfügen über keine theoretische Fundierung (Staw/Sutton/Pelled 1994; Wright/Cropanzano 2000). In diesen Arbeiten werden die Hypothesen auf Basis des empirischen Kenntnisstands sowie auf der in der Literatur häufig zitierten „happy-productive worker hypothesis“ entwickelt, welche die Annahme beinhaltet, dass zufriedene bzw. glückliche Mitarbeiter bessere Arbeitsleistungen hervorbringen (z. B. Fisher 2003). Aus methodischer Perspektive basieren alle gesichteten Arbeiten auf kleinen bis mittelgroßen US-amerikanischen Stichproben zwischen n = 47 (Wright/Cropanzano 2000) und n = 272 (Staw/Sutton/Pelled 1994) Personen. Insgesamt konnte keine Arbeit identifiziert werden, welche den Zusammenhang zwischen Lebenszufriedenheit und Arbeitsleistung bei Managern oder Topmanagern untersucht. In allen gesichteten Studien werden zur Überprüfung der Hypothesen Daten aus zwei Informationsquellen herangezogen: Neben der Selbsteinschätzung durch die Personen der Zielstichprobe (Mitarbeiter, (MBA-) Studenten/deren Familienangehörige sowie Offiziere) wird auf Vorgesetztenbeurteilung zur Einschätzung der Arbeitsleistung dieser Personen zurückgegriffen. Dies ist ein probates Mittel, um möglichen Verzerrungen der Ergebnisse durch einen Informant Bias entgegenzuwirken (Homburg/Schilke/Reimann 2009). In allen gesichteten Studien wird zur Analyse der Hypothesen die Regressionsanalyse als Analysemethode verwendet. Abschließend werden die gesichteten Studien in Tabelle 3-10 im Überblick dargestellt. Wright/Hobfoll (2004) / JBM n = 37 Offiziere / USA n = 75 Mitarbeiter im öffentlichen Dienst / USA Job performance (Vorgesetztenbeurteilung) Psychological well-being RA HRA Positiver Effekt von Psychological well-being und Job performance Positiver Effekt von Subjective well-being auf Composite performance Anmerkungen: Zur eindeutigen Bezeichnung der einzelnen Begriffe werden bei englischen Arbeiten teilweise englische Bezeichnungen verwendet COR = „Conservation of Resources“; HRA = Hierarchische Regressionsanalyse; LZ = Lebenszufriedenheit; OCB = Organizational Citizenship Behavior; RA= Regressionsanalyse COR Theorie - Positiver Effekt von Subjective well-being auf Job performance Composite performance (support, work facilitation, goal emphasis, team building) (Vorgesetztenbeurteilung) HRA Subjective well-being - n = 47 Dienstleistungsangestellte / USA Global Job performance (Vorgesetztenbeurteilung) Subjective well-being Wright/ Cropanzano (2000) / JOHP RA Positiver Einfluss von Positive emotion (Zeitpunkt 1) auf Job performance (Zeitpunkt 2) - n = 272 Mitarbeiter aus 3 Organisationen (1 Krankenhaus und 2 Produktionsbetrieben) / USA Work achievement (Vorgesetztenbeurteilung, Zeitpunkt 2) Positive emotion (Zeitpunkt 1) Staw/Sutton/ Pelled (1994) / OS Positiver Einfluss von LZ auf In-role performance Zentrale Ergebnisse Positiver Einfluss von LZ auf Job performance RA Methode Job performance (In-role Performance und OCB kombiniert) n = 75 (MBA-) Studenten und Familienangehörige sowie Vorgesetzte, verschiedene Branchen/ USA In-role performance (Vorgesetztenbeurteilung) Theoretische Grundlagen - Positiver Einfluss von LZ auf OCB Sample/ Land Abhängige Variablen Tabelle 3-10: OCB (Vorgesetztenbeurteilung) Unabhängige Variablen LZ Autoren (Jahr) /Journal Jones (2006) / JBAM Literatursichtung (Studie 2) Studien zu den Auswirkungen der Lebenszufriedenheit auf die Arbeitsleistung 113 114 3.2.5 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Fazit der Literaturübersicht Ziel dieses Abschnitts ist es, eine abschließende Zusammenfassung und Bewertung der zuvor mittels der Literaturrecherche gewonnenen Erkenntnisse zu liefern. Hierbei wird im Folgenden eine inhaltliche, theoretische und methodische Betrachtungsweise eingenommen. Aus inhaltlicher Perspektive unterstützen zahlreiche Studien einen negativen Zusammenhang zwischen familienunterstützenden Unternehmenskulturen und Work-Family-Konflikten, wenn auch teilweise widersprüchliche Studienergebnisse vorliegen. Demgegenüber wird der Zusammenhang zwischen familienunterstützenden Unternehmenskulturen und Family-WorkKonflikten nur in sieben Studien mit widersprüchlichen Ergebnissen untersucht. Deshalb bedarf es der Klärung durch eine empirische Studie, ob Unternehmen auf FamilyWork-Konflikte, welche vom Familienbereich aus bei der Arbeit unterbrechen, mittels ihrer Kultur Einfluss nehmen können. Um detaillierte Informationen über die Wirksamkeit einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf solche Konflikte zu erlangen, sollten hierbei beide Formen von Konflikten simultan in die Untersuchung miteinbezogen werden. Die Studien dieser Literatursichtung belegen in der Mehrzahl einen negativen Effekt von Work-Family-Konflikten wie auch von Family-Work-Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern. Darüber hinaus deuten die zahlenmäßig wenigen Studien auf einen negativen Zusammenhang zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Lebenszufriedenheit bei Mitarbeitern hin. Die wenigen Studien, welche zu diesem Zusammenhang Manager als Probanden heranziehen, ergeben jedoch ein anderes Bild. Auf der einen Seite werden negative Effekte zwischen Work-Family-Konflikten und Lebenszufriedenheit gefunden (Judge/Boudreau/Bretz 1994). Auf der anderen Seite kann kein Effekt von Family-Work-Konflikten (Judge/Boudreau/Bretz 1994) und Work-Family-Konflikten (Lyness/Thompson 1997) auf die Arbeitszufriedenheit bestätigt werden. Diese Ergebnisse ergeben im Vergleich zum Forschungsstand auf Mitarbeiterebene ein unterschiedliches Bild ab und erfordern weitergehende Untersuchungen mit Managern als Probanden. Neben den direkten Effekten gibt es erste empirische Hinweise darauf, dass persönliche Ressourcen einen moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Work-Family/ Family-Work-Konflikten und der Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit ausüben (Mauno/ Kinnunen/Ruokolainen 2006). Insgesamt ist jedoch festzustellen, dass “moderators have not been sufficiently studied in the work–family literature” (Bhave/Kramer/Glomb 2010, S. 146). So existiert auch keine Studie, welche potenzielle Puffer der negativen Effekte beider Konflikttypen auf die Arbeits- und die Lebenszufriedenheit untersucht. Literatursichtung (Studie 2) 115 Solche Pufferfaktoren werden aus theoretischer Sicht jedoch vom „Job Demands-Resources“Modell (Demerouti et al. 2001) nahegelegt (vgl. Abschnitt 3.1.3). Deshalb bedarf es an empirischen Studien, welche diese theoretischen Annahmen quantitativ untersuchen. Weiterhin vernachlässigen viele Arbeiten zu Work-Family/Family-Work-Konflikten die zweidimensionale Natur des Konstrukts, indem ausschließlich Work-Family-Konflikte betrachtet werden. Dies ist erstaunlich, da die eindimensionale Konzeptualisierung seit den 90er Jahren als überholt gilt und Work-Family/Family-Work-Konflikte seitdem als unterschiedliche Facetten eines übergeordneten Konstrukts gelten (Eby et al. 2005, S. 142). Der Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsleistung ist empirisch durch zwei Metaanalysen gut belegt. Demgegenüber ist der Zusammenhang zwischen Lebenszufriedenheit und Arbeitsleistung praktisch unerforscht und bedarf weiterer Untersuchungen. Der Bezug zur Leistung ist in der Work-Family-Literatur bisher vernachlässigt worden (vgl. Casper et al. 2007). So ist keine Arbeit zu identifizieren, welche nicht nur die Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf Work-Family/Family-Work-Konflikte und Arbeits- und Lebenszufriedenheit untersucht, sondern eine vollständige Kausalkette bis hin zur Leistung herstellt. Insbesondere das Hinzunehmen von „objective career-related outcomes is also needed” (Allen et al. 2000, S. 285), da über die ökonomische Relevanz, Work-Family/Family-Work-Konflikten vorzubeugen, keine gesicherten Kenntnisse vorliegen. Aus theoretischer Perspektive wird unter den theoretisch fundierten Arbeiten bevorzugt die „Organizational Support“-Theorie von Eisenberger et al. (1986) herangezogen (vgl. Abschnitt 3.1.2). Häufig mangelt es den gesichteten Arbeiten jedoch an einer theoretischen Begründung ihrer Hypothesen. Insbesondere werden Hypothesen lediglich anhand der zum Zeitpunkt der Studien aktuellen empirischen Befundlage sowie auf Basis von Plausibilitätsüberlegungen entwickelt. Dies wird von Eby und Kollegen kritisiert (2005): „[…] little attention has been placed on developing or testing theoretical models of the work-family interface“ (Eby et al. 2005, S. 142). Insgesamt werden in vielen Studien zu diesem Themenbereich die zugrunde liegenden theoretisch-konzeptionellen Perspektiven nicht präzisiert. Dies hat zur Folge, dass der Kenntnisstand anhand des Diskutierens und Überprüfens konkurrierender theoretischer Konzepte nur begrenzt erweitert werden kann (Gioia/Pitre 1990). In diesem Zusammenhang stellt Van de Ven (1989, S. 486) fest: “Good theory is practical precisely because it advances knowledge in a scientific discipline, guides research toward crucial questions, and enlightens the profession of management”. Aus methodischer Perspektive weisen die gesichteten Studien häufig Schwächen bezüglich ihrer Verfahren zur Datenerhebung auf. Die große Mehrheit der Studien stützt sich auf die Selbstauskunft von Mitarbeitern. Als Resultat kann es zu Verzerrungen der Studienergebnisse 116 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg durch einen Informant Bias kommen. Nach Major et al. (2008) sollten aus diesem Grund neue Datenerhebungs- oder Auswertungsmethoden verwendet werden, die ebendieser potenziellen Verzerrung entgegenwirken (Major et al. 2008, S. 893). Insbesondere schlagen Thompson und Prottas (2005) vor, zusätzlich zu den eigentlichen Untersuchungspersonen deren Partner oder enge Freunde zu befragen (Thompson/Prottas 2005, S. 116). Hinsichtlich der Stichproben begrenzen sich die gesichteten Studien häufig auf die Untersuchung weniger Unternehmen. Zusätzlich verfügen mehrere Studien nur über sehr kleine Stichproben, was die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse weiter einschränkt. Trotz sehr unterschiedlicher Untersuchungsgruppen, wie IT-Angestellte, Produktionsmitarbeiter oder Studenten, kann im gesamten Literaturüberblick keine Arbeit identifiziert werden, welche die relevanten Zusammenhänge an Topmanagern untersucht. Die explizite Erforschung von Topmanagern zu diesen Zusammenhängen ist generell erforderlich, da diese in ihrer Arbeit qualitativ wie quantitativ unterschiedlichen Anforderungen im Vergleich zu Beschäftigten anderer Positionen begegnen (Hambrick/Finkelstein/Mooney 2005), was auch deren Schnittstelle zwischen Arbeit und Familie prägt (Knudsen/Ducharme/Roman 2009). Die für andere Untersuchungsgruppen erlangten Erkenntnisse können daher nicht ohne weiteres auf das Topmanagement übertragen werden. Schließlich werden in den gesichteten Studien selten umfassende theoretische Modelle analysiert. In einem methodologischen Überblick der Work-Family-Forschung empfehlen Casper und Kollegen (2007, S. 37) daher einen intensivierten Einsatz von Strukturgleichungsmodellen, welche mehrstufige theoretische Modelle abbilden können. Solche Strukturgleichungsmodelle können empirisch durch die Kausalanalyse untersucht werden (vgl. Abschnitt 4.2). 3.3 Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 2 Die Entwicklung des Untersuchungsmodells für die zweite empirische Studie basiert auf den theoretisch-konzeptionellen Grundlagen (vgl. Abschnitt 3.1) sowie auf den Erkenntnissen der Literaturübersicht (vgl. Abschnitt 3.2). Anhand des Modells soll in einem späteren Teil der Arbeit untersucht werden, inwiefern eine familienunterstützende Unternehmenskultur positive Auswirkungen auf Topmanager hat und in Konsequenz den Unternehmenserfolg erhöht (vgl. Forschungsfrage 4 und 5, Abschnitt 1.3). 3.3.1 Das Untersuchungsmodell im Überblick Auf Grundlage der „Organizational Support“-Theorie (vgl. Abschnitt 3.1.2) wird eine Kausalkette gebildet, welche eine familienunterstützende Unternehmenskultur durch die mediierenden Konstrukte der Work-Family/Family-Work-Konflikte sowie der Arbeits- und Lebenszufriedenheit von Topmanagern mit deren Arbeitsleistung und dem Unternehmenserfolg in Bezug setzt. Weiterhin wird in Anlehnung an das „Job Demands-Resources“-Modell (vgl. Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 2 117 Abschnitt 3.1.3) die moderierende Rolle arbeits- und familienbezogener Ressourcen auf die Beziehung zwischen Work-Family/Family-Work-Konflikten und der Zufriedenheit betrachtet. Das Untersuchungsmodell ist einschließlich seiner moderierenden Kontextfaktoren in Abbildung 3-5 grafisch dargestellt. Abbildung 3-5: Untersuchungsmodell zu den Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Soziale Unterstützung durch Kollegen - Zentrale Selbstbewertungen - - Family-WorkKonflikt Arbeitszufriedenheit - + Familienunterstützende Unternehmenskultur Arbeitsleistung der Topmanager + Unternehmenserfolg Work-FamilyKonflikt Lebenszufriedenheit Trennung der Arbeit vom Familienleben 3.3.2 + Zentrale Selbstbewertungen Hypothesen zu den Haupteffekten Die erste Hypothese (H1a/b) befasst sich mit den Auswirkungen, welche eine familienunterstützende Unternehmenskultur auf die Work-Family/Family-Work-Konflikte von Topmanagern hat. Aus theoretisch-konzeptioneller Perspektive legt die „Organizational Support“Theorie (Eisenberger et al. 1986; Shore/Shore 1995) nahe, dass Topmanagern, die wahrnehmen, dass ihr Unternehmen sowohl ihrer Arbeit als auch ihrer Familie Wertschätzung entgegenbringt, die Vereinbarung beider Bereiche durch diese organisationale Unterstützung besser gelingt. Work-Family/Family-Work-Konflikte sollten folglich geringer werden, wenn Topmanager in einem Unternehmen mit einer familienunterstützenden Unternehmenskultur arbeiten. Eine solche Kultur wird definiert durch gemeinsame Annahmen, Meinungen und Werte über das Ausmaß, in dem ein Unternehmen seine Mitarbeiter bei der Vereinbarung von Arbeit und Familienleben unterstützt und dieser Bedeutung zumisst (Thompson/Beauvais/Lyness 1999, S. 392). Empirische Arbeiten belegen einen negativen Effekt von familienunterstützenden Unternehmenskulturen auf Work-Family/Family-Work-Konflikte bei Mitarbeitern bzw. Managern der mittleren Führungsebene (z. B. Gordon/Whelan-Berry/Hamilton 2007; Lapierre et al. 2008; 118 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Thompson/Beauvais/Lyness 1999). Topmanager haben im Vergleich zu Mitarbeitern niedrigerer Hierarchieebenen andere Arbeitsanforderungen und benötigen eine für sie spezifische Unterstützung (Hambrick/Finkelstein/Mooney 2005). Durch das Fehlen anderer arbeitsbezogener Unterstützung (z. B. durch den Vorgesetzten) auf der oberen Führungsebene könnte die familienunterstützende Unternehmenskultur für Topmanager zur Senkung dieser Konflikte jedoch ebenfalls von Bedeutung sein. Deshalb wird folgende Hypothese formuliert: H1: Eine familienunterstützende Unternehmenskultur wirkt sich negativ (a) auf den FamilyWork-Konflikt und (b) auf den Work-Family-Konflikt von Topmanagern aus. Die zweite und die dritte Hypothese (H2 und H3) beziehen sich auf die Auswirkungen, welche Work-Family/Family-Work-Konflikte auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit von Topmanagern haben. Die in Abschnitt 3.1.2 dargestellte „Organizational Support“-Theorie liefert einen theoretischen Rahmen, um die Auswirkungen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf die Arbeitsleistung zu erklären. Gemäß dieser Theorie sollte eine familienunterstützende Unternehmenskultur Work-Family/Family-Work-Konflikte reduzieren, was in Konsequenz die Arbeits- bzw. Lebenszufriedenheit der Topmanager steigert (Eder/ Eisenberger 2008; Rhoades/Eisenberger 2002). Diese durch die positiven Effekte der Unternehmenskultur zufriedenen Topmanager tendieren demnach weiterhin dazu, diese Unterstützung mittels gesteigerter Leistung zurückzugeben (Armeli et al. 1998, S. 289; Blau 1964). Im Rahmen der „Organizational Support“-Theorie werden diese einzelnen Auswirkungen der organisationalen Unterstützung jedoch nicht als mediierende bzw. abhängige Variablen in eine kausale Reihenfolge gebracht. Da in der vorliegenden Arbeit eine theoretisch fundierte kausale Reihenfolge entwickelt und getestet werden soll, wird das „Job Demands-Resources“Modell (Demerouti et al. 2001) herangezogen. Anhand dieses Modells können Konflikte zwischen Arbeit und Familie als Anforderungen verstanden werden, welche die Zufriedenheit beeinflussen (vgl. Abschnitt 3.1.3). Dieses Modell bezieht sich vorrangig auf den Arbeitsbereich. So können Family-Work-Konflikte als arbeitsbezogene Anforderungen aufgefasst werden, welche sich negativ auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Um einer detaillierten Untersuchung der Work-Family-Schnittstelle gerecht zu werden, soll in der vorliegenden Arbeit jedoch auch der familiäre Bereich einbezogen werden. Daher wird das „Job Demands-Resources“-Modell in der vorliegenden Arbeit auf den privaten Lebensbereich ausgedehnt. Wie in Abschnitt 3.1.3 ausgeführt, stellen Work-Family-Konflikte familienbezogene Anforderungen dar, welche nach der Logik des „Job Demands-Resources“Modells negativ die Lebenszufriedenheit beeinflussen. Empirische Studien stützen die Annahme, dass Work-Family/Family-Work-Konflikte die Zufriedenheit mit Arbeit und Privatleben gleichermaßen schmälern (Adams/King/King 1996; Allen et al. 2000; Ford/Heinen/Langkamer 2007; Michel/Hargis 2008). Arbeitszufriedenheit Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 2 119 beinhaltet „a pleasurable or positive emotional state resulting from an appraisal of one’s job or job experience“ (Locke 1976, S. 1300). Die Lebenszufriedenheit bezieht sich auf die Einschätzung ihrer Lebensqualität durch die Topmanager (Diener et al. 1985) und steht für einen positiven emotionalen Zustand, der sich aus dieser Schätzung ergibt. Auf Mitarbeiterebene wurden in der Forschung zwei Wege aufgezeigt, wie sich WorkFamily/Family-Work-Konflikte auf die Zufriedenheit auswirken. Bereichsinterne Effekte ergeben sich durch negative Auswirkungen eines Konflikts in einem bestimmten Bereich (z. B. dem Work-Family-Konflikt) auf die Zufriedenheit im selben Bereich (d. h. die Arbeitszufriedenheit). Diese Effekte treten im beruflichen ebenso wie im familiären Bereich auf (z. B. Carr/Boyar/Gregory 2008; Grandey/Cordeiro/Crouter 2005; Judge/Boudreau/Bretz 1994). Bereichsübergreifende Effekte dagegen ergeben sich aus einem Konflikt in einem Bereich (z. B. dem Family-Work-Konflikt), der die Zufriedenheit in einem anderen Bereich (in diesem Fall: die Arbeitszufriedenheit) beeinträchtigt (Frone et al., 1992). Grundannahme der bereichsübergreifenden Effekte ist, dass der jeweilige Konflikt negative Folgen für den Bereich hat, auf den er gerichtet ist. Im Hinblick auf die Schnittstelle zwischen Arbeit und Familie bei Topmanagern wird davon ausgegangen, dass bereichsübergreifende Effekte die dominanten Mechanismen der Beziehung zwischen Konflikt und Zufriedenheit bilden. Hinsichtlich des Work-Family-Konflikts tolerieren Topmanager vermutlich relativ hohe Anforderungen, Konflikte und Belastungen (Ganster 2005; Hambrick/Finkelstein/Mooney 2005; Moreno-Jimenez et al. 2009), da arbeitsbezogene Störungen im Privatleben mit dem Beruf der Topmanager erwartungsgemäß einhergehen (Lassiter 2004). Deshalb sollte der Work-Family-Konflikt die Arbeitszufriedenheit von Topmanagern nicht mindern. Die arbeitsbezogenen Störungen im Privatleben werden aber unter Umständen von den Familienmitgliedern weniger bereitwillig akzeptiert und wirken sich deshalb auf die Lebenszufriedenheit der Topmanager aus. Erhält ein Topmanager beispielsweise in seiner Freizeit häufig E-Mails oder Telefonanrufe, so sind diese Unterbrechungen erwartet und sollten keine Unzufriedenheit mit der Arbeit hervorrufen. Zugleich reduzieren sie jedoch die Gelegenheiten der Topmanager, durch eine positiv erlebte Privatlebenszeit in einen positiven emotionalen Zustand zu gelangen, in welchem sie Zufriedenheit mit dem Privatleben empfinden. Auf der anderen Seite stellen häufige Unterbrechungen der Arbeit von Topmanagern durch Familienmitglieder (Family-Work-Konflikt) Anforderungen dar, die vermutlich die Erfüllung beruflicher Rollen erschweren (Netemeyer/Boles/McMurrian 1996), sodass Topmanager ihre Tätigkeit nicht positiv wahrnehmen können. Die Zufriedenheit mit dem Privatleben dagegen sollte der Family-Work-Konflikt nicht mindern, weil Topmanager sich verpflichtet fühlen, für 120 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg ihre Familie zu sorgen. Die verhältnismäßig geringe Zeit, die für den privaten Bereich zur Verfügung steht, verstärkt diese Wahrnehmung noch. Auf Mitarbeiterebene stützen empirische Untersuchungen diese bereichsübergreifenden Effekte (Kinnunen et al. 2010; Netemeyer/Boles/McMurrian 1996). Metaanalysen zeigen sogar, dass bereichsübergreifende Modelle Konflikt-Zufriedenheits-Prozesse präziser erfassen als bereichsinterne Modelle (Ford/Heinen/Langkamer 2007). Insgesamt wird entsprechend der angeführten Argumente insbesondere bei Topmanagern von bereichsübergreifenden Effekten für beide Konfliktarten ausgegangen: H2: Der Work-Family-Konflikt von Topmanagern hat einen negativen Effekt auf ihre Lebenszufriedenheit. H3: Der Family-Work-Konflikt von Topmanagern hat einen negativen Effekt auf ihre Arbeitszufriedenheit. Die vierte Hypothese (H4a/b) postuliert einen Zusammenhang zwischen der Arbeits- und Lebenszufriedenheit der Topmanager mit ihrer Arbeitsleistung. Haben Topmanager den Eindruck durch die Unternehmenskultur dabei unterstützt zu werden, Konflikte zwischen Arbeit und Familie zu vermindern, werden sie in beiden Bereichen zufriedener sein. Aus konzeptueller Perspektive impliziert die Norm der Reziprozität, dass Topmanager, die aufgrund positiver Behandlung durch das Unternehmen zufrieden sind, sich verpflichtet fühlen, darauf positiv, insbesondere mit höherer Leistung, zu reagieren (Rhoades/Eisenberger 2002). Empirische Untersuchungen stützen diese Annahme. Die Arbeits- und Lebenszufriedenheit von Mitarbeitern steigert deren Leistung (Jones 2006; Judge et al. 2001; Wright/Cropanzano 2000). Daher wird folgende Hypothese abgeleitet: H4: Die Zufriedenheit von Topmanagern mit (a) ihrer Arbeit und (b) ihrem Privatleben wirkt sich positiv auf ihre individuelle Arbeitsleistung aus. Die fünfte Hypothese (H5) setzt die Arbeitsleistung der Topmanager in Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. In der akademischen Literatur wird die zentrale Rolle der Topmanager für den Unternehmenserfolg betont (z. B. Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009). Insbesondere wird in der „Upper Echelons“-Theorie postuliert, dass der Erfolg eines Unternehmens seinen Topmanagern zuzurechnen ist (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984). Damit übereinstimmend belegen Forschungsergebnisse die Bedeutung der Leistung von Topmanagern für den Unternehmenserfolg (Adner/Helfat 2003; Huselid/Jackson/Schuler 1997). Dies führt zur folgenden Hypothese: H5: Die Arbeitsleistung von Topmanagern wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Entwicklung des Untersuchungsmodells von Studie 2 3.3.3 121 Hypothesen zu den moderierenden Effekten Neben der Untersuchung der direkten Zusammenhänge im theoretischen Modell legt das „Job Demands-Resources“-Modell nahe, relevante Ressourcen zu untersuchen, welche die negativen Auswirkungen der Anforderungen auf die Zufriedenheit abfedern können. Solche Interaktionseffekte zwischen Anforderungen und Ressourcen treten vornehmlich auf inhaltlich und funktional ähnlichen Ebenen auf (Chrisopoulos et al. 2010; De Jonge/Dormann 2006). So sollten sich arbeitsbezogene Anforderungen primär auf arbeitsbezogene psychische Reaktionen auswirken, während familienbezogene Anforderungen in erster Linie familienbezogene psychische Reaktionen hervorrufen sollten. Im Folgenden werden Hypothesen zu drei Arten von Ressourcen gestellt: 1. arbeitsbezogene Ressourcen von Topmanagern, welche die nachteiligen Auswirkungen arbeitsbezogener Anforderungen abschwächen (vgl. Hypothese H6), 2. familienbezogene Ressourcen von Topmanagern, welche die nachteiligen Auswirkungen familienbezogener Anforderungen abschwächen (vgl. Hypothese H7) sowie 3. übergreifende Ressourcen von Topmanagern, welche die nachteiligen Auswirkungen arbeits- und familienbezogener Anforderungen abschwächen (vgl. Hypothesen H8a und H8b). Die Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen bildet auf Mitarbeiterebene eine zentrale arbeitsbezogene Ressource (Bakker/Demerouti 2007). Topmanager haben jedoch in der Regel keine Vorgesetzte, so dass diese arbeitsbezogene Ressource für die Stichprobe der vorliegenden Arbeit nicht von Relevanz ist (Eisenhardt/Bourgeois 1988). In der vorliegenden Arbeit wird die soziale Unterstützung durch Kollegen in den Fokus gerückt. Diese ist als arbeitsbezogene Ressource einzuordnen und bezeichnet das Ausmaß instrumenteller und emotionaler Hilfe durch andere Mitarbeiter des Unternehmens (Bakker/Demerouti 2007). Empirische Arbeiten zeigen, dass die soziale Unterstützung durch Kollegen die negativen Auswirkungen der beruflichen Belastung auf die Arbeitsleistung mindern kann (z. B. Kahn/ Byosiere 1992; Van der Doef/Maes 1999). Insbesondere gibt es Belege dafür, dass die soziale Unterstützung durch Kollegen den negativen Effekt von Konflikten zwischen Arbeit und Familie auf das psychologische Wohlbefinden senkt (Greenhaus/Beutell 1985; O’Driscoll et al. 2003; Wang et al. 2010). In der vorliegenden Untersuchung wird daher postuliert, dass diese arbeitsbezogene Ressource eine Pufferfunktion im Arbeitsbereich erfüllt und den negativen Effekt des Family-Work-Konflikts auf die Arbeitszufriedenheit abschwächt. Daher lautet die folgende Hypothese: H6: Die soziale Unterstützung durch Kollegen schwächt den negativen Effekt des FamilyWork-Konflikts von Topmanagern auf ihre Arbeitszufriedenheit ab. 122 Einfluss einer familienunterstützenden Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg Für die oberste Führungsebene wird die Trennung der Arbeit vom Familienleben als zentrale familienbezogene Ressource betrachtet. Eine solche Segmentierung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem Topmanager aktiv Aspekte des Arbeitsbereichs aus dem Familienbereich ausschließen (Kreiner 2006). Häufig fordern Unternehmen von Topmanagern permanente Verfügbarkeit, welche sich negativ auf deren Privatleben auswirkt (Lassiter 2004). Um positive Erfahrungen im Privatlebensbereich zu sammeln und mit diesem zufrieden zu sein, ist es für Topmanager unabdingbar, aktiv den privaten Lebensbereich abzugrenzen (Bulger/Matthews/ Hoffman 2007). Die Fähigkeit, die Arbeit vom familiären Bereich zu trennen, steigert die erlebte Qualität des familiären Bereiches und stellt deshalb eine wichtige familienbezogene Ressource dar. Der Logik des „Job Demands-Resources“-Modells zufolge sollte die Trennung der Arbeit vom Familienleben den negativen Effekt des Work-Family-Konflikts auf die Lebenszufriedenheit von Topmanagern abmildern. Daraus ergibt sich folgende Hypothese: H7: Die Trennung der Arbeit vom Familienleben schwächt den negativen Effekt des WorkFamily-Konflikts auf die Lebenszufriedenheit ab. Neben den spezifischen Ressourcen sieht das „Job Demands-Resources“-Modell auch das Vorhandensein übergreifender Ressourcen vor, welche zur Bewältigung verschiedener Arten von Anforderungen hilfreich sind (Bakker/Demerouti/Euwema 2005, S. 171). Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass Persönlichkeitsmerkmale wie emotionale Stabilität sowohl die negativen Auswirkungen beruflicher wie auch privater Anforderungen abfedern (Kinnunen et al. 2003). Gerade Topmanager sehen sich häufig mit extrem anspruchsvollen Erwartungen und Anforderungen konfrontiert (Hambrick/Finkelstein/Mooney 2005). Um ihnen gewachsen zu sein, müssen sie Selbstvertrauen haben und daran glauben, dass sie Ergebnisse kontrollieren können (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 78). Die zentralen Selbstbewertungen von Topmanagern stellen deren eigene Einschätzungen von Selbstwert, Kompetenz und Effektivität dar (vgl. Abschnitt 2.1.2). Sie spiegeln eine allgemeine Fähigkeit wider, schwierige Probleme zu lösen und emotional vergleichsweise positiv auf Stressoren zu reagieren (Judge/Erez/Bono 1998; Kammeyer-Mueller/Judge/Scott 2009). Topmanager mit hohen zentralen Selbstbewertungen sollten daher über mehr innere Kraft verfügen, den Anforderungen im Arbeits- und Privatleben erfolgreich zu begegnen. Dementsprechend wird angenommen, dass die zentrale Selbstbewertung von Topmanagern eine übergreifende Ressource darstellt, welche die negativen Auswirkungen sowohl arbeits- als auch familienbezogener Anforderungen verringert: H8a: Die zentralen Selbstbewertungen von Topmanagern schwächen die negativen Effekte des Family-Work-Konflikts auf die Arbeitszufriedenheit ab. H8b: Die zentralen Selbstbewertungen von Topmanagern schwächen die negativen Effekte des Work-Family-Konflikts auf die Lebenszufriedenheit ab. 4 Analyseverfahren und Datengrundlagen In diesem Kapitel werden in Abschnitt 4.1 und 4.2 zunächst die methodischen Grundlagen der qualitativen und der quantitativen Analysen aufbereitet. Anschließend werden nach der Eingrenzung der Zielstichprobe (Abschnitt 4.3) in Abschnitt 4.4 und 4.5 die Datengrundlagen der qualitativen und der quantitativen Analysen dargestellt. 4.1 Grundlagen der qualitativen Analyse Im vorliegenden Abschnitt wird das methodische Vorgehen der qualitativen Studie, welche zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage (vgl. Abschnitt 1.3) beiträgt, erläutert. Qualitative Methoden haben nach ihrer Entwicklung in der Soziologie (Bruyn 1966; Glaser/Strauss 1967) eine breite Anwendung in verschiedenen Forschungsdisziplinen erfahren. Insbesondere in der Betriebswirtschaftslehre (z. B. Amabile et al. 2005; Eisenhardt 1989b; Eisenhardt/ Bourgeois 1988; Ely/Thomas 2001; Graebner/Eisenhardt 2004), der Psychologie (z. B. Drach-Zahavy/Somech 2006; Gutierrez/Howard-Grenville/Scully 2010; Shih/Sanchez 2005; Van den Bussche/Van den Noortgate/Reynvoet 2009) sowie in der Soziologie (z. B. Hasso 2001; Scourfield et al. 2006) werden qualitative Methoden in geeigneten Anwendungskontexten eingesetzt. Die Methoden haben im Laufe der Zeit eine weitere Verfeinerung und Weiterentwicklung erfahren. Wichtige theoretische Arbeiten hierzu sind im Bereich der Betriebswirtschaftslehre zu verorten (Downey/Ireland 1979; Eisenhardt 1989a; Eisenhardt/Graebner 2007; Jick 1979; Miles 1979; Piore 1979). Insgesamt zeugen die breite Anwendung qualitativer Methoden sowie deren kontinuierliche Weiterentwicklung von einer guten Etablierung in verschiedenen Forschungsdisziplinen, wie z. B. in der Psychologie und der Betriebswirtschaftslehre. Qualitative Methoden sind besonders geeignet, um (Corbin/Strauss 2008, S. 10 ff.), - Einsichten in komplexe und sensible Prozesse und Vorgänge zu erhalten, mehrere Wahrnehmungen von Sachverhalten und Prozessen zu erhalten, wenn diese in erhöhtem Maße von Subjektivität geprägt sind, sowie heuristische, interpretative und induktive Forschung durchzuführen. J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 124 Analyseverfahren und Datengrundlagen Die drei gebräuchlichsten qualitativen Methoden der Datenerfassung sind Beobachtung, Fokusgruppen und Tiefeninterviews (Lewins/Silver 2007). Die Beobachtung ist besonders für die Untersuchung von Fragestellungen geeignet, bei denen die Erfassung von Verhaltensweisen in deren natürlichen Kontext von Bedeutung ist (Hart/Sheehan 1986). Demgegenüber werden Fokusgruppen angewendet, um durch Diskussionen neue Erkenntnisse über bewusste, halbbewusste und unbewusste soziokulturelle Charakteristika und Prozesse verschiedener Gruppen zu erlangen (Lengua et al. 1992; Stewart/Shamdasani 1990). Schließlich stellen Tiefeninterviews eine effektive Methode dar, um Informationen über individuelle Perspektiven, Erfahrungen und Gefühle, besonders im Hinblick auf komplexe und sensible Themen zu erhalten (Rubin/Rubin 2004). In der vorliegenden Arbeit werden strategische Verhaltensweisen von Topmanagern untersucht. Diese wurden, wie die Literaturbestandsaufnahme in Abschnitt 2.2 gezeigt hat, in bisherigen Studien überwiegend auf organisationaler Ebene erfasst. Da in der vorliegenden Arbeit unter Annahme der beschränkten Rationalität (vgl. Abschnitt 2.1.1) ein Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit und dem strategischen Verhalten von Topmanagern untersucht wird, ist eine Konzeptionalisierung strategischer Verhaltensweisen auf der individuellen Ebene erforderlich. Hierfür kann kaum auf bestehende Studien aufgebaut werden, weshalb für die vorliegende Arbeit zunächst eine qualitative Herangehensweise angebracht ist. Die Untersuchung strategischer Verhaltensweisen von Topmanagern weist eine hohe Komplexität und Sensibilität auf (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009; Stock/Bauer 2010). Daher ist die Anwendung von Tiefeninterviews zur Datenerfassung besonders geeignet (Rubin/Rubin 2004). Tiefeninterviews werden vorwiegend mit der Methode der Inhaltsanalyse ausgewertet, welche ein Set von Verfahrensweisen zur systematischen Textanalyse umfasst. Diese ermöglichen eine Analyse des gesprochenen Datenmaterials, welches in Antwort auf die offenen Fragen der Tiefeninterviews generiert wurde (Miles/Huberman 1994). Eine Systematisierung des Datenmaterials wird dadurch erreicht, dass Textpassagen, welche auf ein bestimmtes Konstrukt hindeuten, mit einer spezifischen Codierung versehen werden (Mayring 2000a). Im Speziellen wird aus konzeptioneller Vorarbeit ein hierarchisches Codierungsschema mit Konstrukten und gegebenenfalls deren einzelnen Facetten abgeleitet (Miles/Huberman 1994). Dieses Codierungsschema wird in einer iterativen Textanalyse verfeinert, bis ein klares Muster von Konstruktkategorien und deren potenziellen Facetten entsteht und weitere Verfeinerungen keine signifikant neuen Informationen und Erkenntnisse hervorbringen (Eisenhardt 1989a; Miles/Huberman 1994). Ein weiterer wichtiger Schritt stellt die Reliabilitätsprüfung dar, welche die Zuverlässigkeit der Zuordnungen der Textbestandteile zu den Konstruktkategorien überprüft. Dies ist vor dem Hintergrund von Bedeutung, dass ein Textbestandteil von verschiedenen Personen unterschiedlich beurteilt wird. Zur Prüfung des Ausmaßes dieser Fehlerart wird die Interrater- Grundlagen der quantitativen Analysen 125 Reliabilität herangezogen. Sie gibt den Grad der Übereinstimmung hinsichtlich der Kategorienzuordnung mehrerer unabhängig voneinander beurteilenden Personen an (Grayson/Rust 2001; Mayring 2000a). Wenn die identifizierten Konstruktkategorien eine zufriedenstellende Reliabilität aufweisen, so kann der manifeste Inhalt des Textmaterials anhand von quantitativen Inhaltsanalysen bestimmt werden (Mayring 2000a, b). Dies wird insbesondere durch eine Analyse der Häufigkeit der Konstrukte sowie gegebenenfalls ihrer einzelnen Facetten praktiziert (Mayring 2000a). Ist die Textgrundlage umfangreich, so empfiehlt sich die Durchführung einer computergestützten Inhaltsanalyse (für einen Überblick über computergestützte Inhaltsanalysen vgl. Weitzman/Miles 1995). Hierzu können Softwarepakete wie MAX-QDA, NVivo und ATLAS.ti herangezogen werden, welche vielfältige Funktionen zur systematischen Aufbereitung und Analyse von Texten bereitstellen (Lewins/Silver 2007, S. 6). Insbesondere können anhand von Textanalyse-Tools Textpassagen mit Referenzen auf spezifische Konstrukte mit entsprechenden Labels versehen werden. 4.2 Grundlagen der quantitativen Analysen Im vorliegenden Abschnitt werden die verwendeten Verfahren im Rahmen der quantitativen Analyse vorgestellt, welche zur Untersuchung der formulierten Forschungsfragen (vgl. Abschnitt 1.3) herangezogen werden. Dabei werden zunächst die Grundlagen der Konstruktmessung (vgl. Abschnitt 4.2.1) und anschließend die der Kausalanalyse (vgl. Abschnitt 4.2.2) dargestellt. 4.2.1 Grundlagen der Konstruktmessung Der Fragebogen, welcher der Konstruktmessung der quantitativen Untersuchungen der vorliegenden Arbeit zugrunde liegt, wurde auf Basis einer umfangreichen Literaturrecherche sowie den qualitativen Interviews (vgl. Abschnitt 5.1) erstellt. Zur Erhöhung der Reliabilität und zur Senkung des Messfehlers werden in der vorliegenden Arbeit ausschließlich Skalen mit mehreren Indikatoren verwendet (Hair et al. 2009, S. 9). Dabei wurde nach Möglichkeit auf validierte und erprobte Skalen zurückgegriffen. Um den Fragebogen möglichst passend zur Zielstichprobe der Topmanager zu erstellen, wurde eine Vorversion des Fragebogens einem Pretest unterzogen, in welchem zehn zufällig ausgewählte Topmanager und ihre Partner alle Instruktionen und Fragen hinsichtlich ihrer Verständlichkeit, Vollständigkeit sowie Neutralität der Ausdrucksweise kritisch bewerteten (Bühner 2010, S. 87; Kinnear/Taylor 1971). Weiterhin wurde die Einschätzung der Teilnehmer dieses Pretests hinsichtlich formaler Aspekte des Fragebogens wie beispielsweise Struktur und Länge, erfasst (Bühner 2010, S. 87 ff.). Auf Basis der Rückmeldungen wurden kleinere Veränderungen in Bezug auf die Formulierungen der Instruktionen und Fragen im Fragebogen vorgenommen. 126 Analyseverfahren und Datengrundlagen In der vorliegenden Arbeit werden die Konstrukte der Untersuchungsmodelle durch subjektive Indikatoren auf Basis von Selbsteinschätzungen (Topmanager) sowie Fremdeinschätzungen (Partner der Topmanager) erfasst (Bühner 2010, S. 85). Weiterhin sind die Konstrukte reflektiver Natur, d. h. die einzelnen Indikatoren stellen beispielhafte Manifestierungen der jeweiligen Konstrukte dar und sind prinzipiell austauschbar (Bollen/Lennox 1991, S. 308). Eine zentrale Voraussetzung für die korrekte Erfassung dieser Konstrukte und deren Interdependenzen ist eine hohe Güte des Messinstruments, welche anhand der empirischen Konstruktmessung überprüft wird (Hair et al. 2009, S. 5). Diese bezieht sich insbesondere auf die Reliabilität und die Validität des Messinstrumentes (Bühner 2010, S. 58 ff.). Die Reliabilität bezieht sich auf die Zuverlässigkeit der Messergebnisse und bezeichnet „the degree to which measures are free from error and therefore yield consistent results“ (Peter 1979, S. 6). In der empirischen Forschung werden drei Formen der Reliabilität unterschieden: die Test-Retest-Reliabilität, die Parallel-Test-Reliabilität und die Interne-KonsistenzReliabilität (Hildebrandt 1998, S. 88; Lienert/Raatz 1998, S. 9). Die Test-Retest-Reliabilität bezieht sich auf die zeitliche Stabilität einer Messung durch die Korrelationen von Messergebnissen unterschiedlicher Zeitpunkte. Der Parallel-TestReliabilität liegen Korrelationen von Messergebnissen zugrunde, welche zusätzlich durch ein äquivalentes Messinstrument erhoben wurden. Schließlich wird die Interne-KonsistenzReliabilität durch die Korrelationen zwischen den Indikatoren eines Konstruktes abgebildet. Dabei ist die Reliabilität umso höher, je stärker die Indikatorvariablen eines Konstruktes untereinander korrelieren (Anderson/Gerbing/Hunter 1987; Peter 1979). Da die beiden erstgenannten Reliabilitätsformen nur relativ aufwendig überprüfbar sind, kommt der Internen-Konsistenz-Reliabilität in der Forschungspraxis die größte Bedeutung zu (Hildebrandt 1998, S. 88). Auch in der vorliegenden Arbeit wird von der Untersuchung der ersten beiden Reliabilitätsformen abgesehen und die Zuverlässigkeit der Messergebnisse anhand der Internen-Konsistenz-Reliabilität überprüft. Die Reliabilität eines Messinstruments ist Voraussetzung für dessen Validität. Darunter wird im eigentlichen Sinne das Ausmaß verstanden, zu dem ein Messinstrument misst, was es zu messen vorgibt (Bühner 2010, S. 60 ff.; Hair et al. 2009, S. 137). Dementsprechend verfügt ein Messinstrument über eine hohe Validität, „when the differences in observed scores reflect true differences on the characteristic one is attempting to measure and nothing else“ (Churchill 1979, S. 65). Unter den verschiedenen Formen von Validität werden in der Forschungspraxis der Inhaltsvalidität, der Konvergenzvalidität, der Diskriminanzvalidität sowie der nomologischen Validität die höchste Bedeutung zugeschrieben (Campbell/Fiske 1959; Peter 1981). Grundlagen der quantitativen Analysen 127 Die Inhaltsvalidität bezieht sich auf das Ausmaß, zu dem alle Aspekte eines Konstrukts bei der Messung berücksichtigt werden. Eine inhaltsvalide Messung kann demnach nur erfolgen, wenn einem Konstrukt auf Basis theoretisch-konzeptioneller Überlegungen Facetten zugeordnet werden, welche im Rahmen der Messung vollständig operationalisiert werden (Churchill 1979; Schnell/Hill/Esser 2008, S. 155). Im Hinblick auf eine inhaltsvalide Skala muss daher die Beziehung jedes Items zum übergeordneten Konstrukt inhaltlich nachvollziehbar sein (Hair et al. 2009, S. 778). In der vorliegenden Arbeit wird zur Messung der einzelnen Konstrukte wann immer möglich auf etablierte Skalen zurückgegriffen, welche in der Forschungspraxis hinsichtlich ihrer Inhaltsvalidität bestätigt wurden. Das Konstrukt „individuelle strategische Verhaltensweisen“ von Topmanagern wird in der vorliegenden Arbeit neu entwickelt. Zur Erhöhung der Inhaltsvalidität dieses Konstrukts tragen hierzu neben der Aufarbeitung relevanter theoretischer und empirischer Arbeiten Tiefeninterviews mit Topmanagern bei (vgl. Abschnitt 5.1.2). Die Konvergenzvalidität bezeichnet das Ausmaß, zu dem mehrere Messungen des gleichen Konstrukts übereinstimmen (Bagozzi/Phillips 1982, S. 468). Eine hohe Übereinstimmung liegt dann vor, wenn zwischen den Indikatoren des Konstruktes eine hohe Korrelation besteht (Bagozzi/Phillips 1982, S. 468). Die Diskriminanzvalidität bezieht sich auf den Grad, zu dem sich die Messungen verschiedener Konstrukte voneinander unterscheiden lassen (Bagozzi/Phillips 1982, S. 469). Um dies zu beurteilen, wird in der Forschungspraxis der Ȥ2-Differenztest sowie das strengere FornellLarcker-Kriterium herangezogen (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008, S. 287). Die nomologische Validität beschreibt das Ausmaß, zu dem die vorhergesagten Beziehungen eines Konstrukts zu anderen Konstrukten durch empirische Erkenntnisse bestehender Forschungsarbeiten unterstützt werden (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008, S. 279). Hierbei ist es erforderlich, dass das Konstrukt sowie dessen postulierte Beziehungen mit anderen Konstrukten in einem übergeordneten theoretischen Rahmen eingebunden sind (Hair et al. 2009, S. 138). Der Ansatz der nomologischen Validität wird in der Literatur kritisch bewertet, „da es die Existenz einer abgesicherten Theorie über das kausale Umfeld der untersuchten Konstrukte voraussetzt“, was in der Forschungspraxis jedoch selten gegeben ist (Homburg 2000, S. 75). In der vorliegenden Arbeit fundieren unterschiedliche Theorien die postulierten Zusammenhänge (vgl. Abschnitt 2.1 und 3.1), weshalb die Bewertung der nomologischen Validität nur in Ansätzen über die empirischen Ergebnisse der Hypothesenprüfung erfolgt (vgl. Kapitel 5 und 6). In der Forschungspraxis steht eine Vielzahl von Gütekriterien zur Verfügung, anhand welcher die Reliabilität und die Validität der Konstruktmessung überprüft werden kann. Diese können in Gütekriterien der ersten und zweiten Generation unterteilt werden (Fornell 1986). 128 Analyseverfahren und Datengrundlagen Unter den Gütekriterien der ersten Generation gehört das Cronbachsche Alpha (Cronbach 1951) zu den am häufigsten verwendeten Reliabilitätskoeffizienten (Cortina 1993, S. 98). Es misst die Reliabilität einer Gruppe von Indikatoren, die einen Faktor messen, und bildet die interne Konsistenz der Indikatoren eines Faktors ab (Cortina 1993; Nunnally 1978). Der Koeffizient errechnet sich folgendermaßen (Cronbach 1951, S. 299): D k § · ¨ ¦ V i2 ¸ § k · ¨ ¨ ¸˜ 1 i 1 2 ¸ Vt ¸ © k 1¹ ¨ ¨ ¸ © ¹ Das Cronbachsche Alphas ( D ) ist eine Funktion der Anzahl der Indikatoren ( k ), der Varianz des i-ten Indikators ( V i2 ) und der Varianz der Summe aller Indikatoren des Faktors ( V 2t ). Der Wertebereich des Cronbachschen Alphas erstreckt sich von 0 bis 1, wobei ein hoher Wert auf eine hohe Reliabilität hindeutet. Ab welchem Wert die Reliabilität als akzeptabel gilt, ist in der Literatur umstritten. Zumeist wird ab einem Mindestwert von D = 0,7 von einer akzeptablen Reliabilität ausgegangen (Nunnally 1978, S. 245 f.). Bei neuartigen Untersuchungsgegenständen werden jedoch auch Mindestwerte von D = 0,6 akzeptiert (Hair et al. 2009, S. 137; Robinson/Shaver/Wrightsman 1999). Wird der akzeptable Grenzwert unterschritten und korreliert ein Indikator nur sehr niedrig mit den übrigen Indikatoren (vgl. nachfolgende Ausführung zur Item-to-Total-Korrelation), so kann durch dessen Eliminierung das Cronbachsche Alpha und damit die Reliabilität der Messskala erhöht werden (Churchill 1979). Die Gütekriterien der zweiten Generation lassen sich globalen und lokalen Gütekriterien zuordnen (Diamantopoulos/Siguaw 2000; Homburg/Baumgartner 1998, S. 351 ff.). Globale Gütekriterien beziehen sich auf die Konsistenz eines untersuchten Gesamtmodells mit der empirischen Datenstruktur und zeigen damit an, wie gut die a priori festgelegten Beziehungen durch die empirischen Daten abgebildet werden. Lokale Gütekriterien beziehen sich demgegenüber auf Modellbestandteile, d. h. Faktoren und Indikatoren, und bergen Informationen über die Reliabilität und Konvergenzvalidität eines Messmodells (Homburg/Giering 1996, S. 9 f.). In der vorliegenden Arbeit werden überwiegend psychometrisch validierte Skalen verwendet, welche im Rahmen der Kausalanalyse standardmäßig hinsichtlich ihres Gesamtmodells überprüft werden (vgl. zur Kausalanalyse Abschnitt 4.2.2). Daher kann in der vorliegenden Arbeit auf lokale Gütekriterien verzichtet werden. Im Rahmen der Konstruktmessung werden zusätzlich zum Cronbachschen Alpha globale Gütekriterien der zweiten Generation, nämlich die Faktorreliabilität sowie das Fornell-Larcker-Kriterium herangezogen. Bei der Faktorreliabilität (FR) wird überprüft, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit seiner Indikatoren gemessen wird (Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 402 f.). Die Faktorreliabilität kann Grundlagen der quantitativen Analysen 129 Werte zwischen 0 und 1 aufweisen, wobei hohe Werte auf eine hohe Konvergenzvalidität und Modellanpassung hindeuten (Homburg/Baumgartner 1995; Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). In der vorliegenden Arbeit wird in Anlehnung an Empfehlungen aus der Fachliteratur ein Mindestwert von FR = 0,6 angestrebt (Bagozzi/Youjae 1988, S. 82; Homburg/ Baumgartner 1995, S. 170). Folgende Funktion dient der Berechnung dieses Maßes, wobei k für die Anzahl der Indikatoren steht (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008): 2 FR ([ j ) § k · ¨ ¦ O ij ¸ ) jj ©i1 ¹ 2 k § k · ¨ ¦ O ij ¸ ) jj  ¦ T ii i 1 ©i1 ¹ Hierbei bezeichnet O ij die geschätzte Faktorladung und ) jj die geschätzte Varianz der latenten Variablen. T ii stellt die geschätzte Varianz des zugehörigen Messfehlers G i dar. Schließlich kennzeichnet k die Anzahl der Indikatoren. Für eine abschließende Beurteilung der Güte der Konstruktmessung sollte zusätzlich zu den dargestellten Gütekriterien die Diskriminanzvalidität der einzelnen Faktoren überprüft werden. Unter den zur Verfügung stehenden Verfahren werden das Fornell-Larcker-Kriterium (Fornell/Larcker 1981) sowie der Ȥ2-Differenztest (Anderson/Gerbing/Hunter 1993; Homburg/Dobratz 1992) am häufigsten herangezogen. In der vorliegenden Arbeit wird zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität primär das Fornell-Larcker-Kriterium eingesetzt, da es im Vergleich zum Ȥ2-Differenztest als das deutlich strengere Kriterium gilt (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008, S. 287). Das Kriterium wird als erfüllt angesehen, wenn die Wurzel der durchschnittlich erfassten Varianz eines Konstrukts (DEV) höher ist als die betragsmäßige Korrelation dieses Konstrukts mit jedem anderen Konstrukt (Fornell/Larcker 1981, S. 46). Hierbei wird die durchschnittlich erfasste Varianz eines Konstrukts folgendermaßen berechnet (vgl. Homburg/Klarmann/Pflesser 2008): k DEV ([ j ) ¦O 2 ij ) jj i 1 k ¦O i 1 2 ij k ) jj  ¦ T ii i 1 Abschließend zu den methodischen Grundlagen der Konstruktmessung werden die in der vorliegenden Arbeit herangezogenen Gütekriterien zur Beurteilung der Reliabilität und Validität sowie die angestrebten Anspruchsniveaus in Tabelle 4-1 dargestellt. 130 Analyseverfahren und Datengrundlagen Tabelle 4-1: Gütekriterien zur Konstruktmessung (in Anlehnung an Hair et al. 2009 und Homburg/Giering 1996) Gütekriterium der ersten Generation Anspruchsniveau Cronbachsches Alpha • 0,6 Güterkriterien der zweiten Generation Anspruchsniveau Faktorreliabilität • 0,6 Fornell-Larcker-Kriterium ඥ‫ܸܧܦ‬௝ > Betrag der Korrelation zwischen Faktor j und k, jz k 4.2.2 Grundlagen der Kausalanalyse Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Untersuchung der Beziehungen zwischen nicht direkt beobachtbaren Variablen (sogenannten latenten Variablen oder Konstrukten). In der vorliegenden Arbeit werden zwei Untersuchungsmodelle postuliert, welche jeweils mehrstufige Wirkungsketten beinhalten (vgl. Abschnitt 2.3.1 und Abschnitt 3.3.1). Die Kausalanalyse stellt eine besonders effektive Methode dar, Strukturgleichungsmodelle, die mehrere verkettete, abhängige Variablen enthalten, zu untersuchen (vgl. ausführlich zur Kausalanalyse Homburg/Klarmann 2006, S. 727 ff.). Hierbei handelt es sich um ein konfirmatorisches (bestätigendes) Vorgehen, welches der Methodengruppe der Dependenzanalysen zugeordnet ist (Homburg/Krohmer 2009, S. 347). In den empirischen Teilen der vorliegenden Arbeit (vgl. Abschnitt 5.2.1.2 und Abschnitt 6.1.2) werden die Haupteffekte beider Untersuchungsmodelle mittels der Kausalanalyse überprüft. Die Grundlagen dieser Methode werden nachfolgend in Abschnitt 4.2.2.1 dargestellt. In der vorliegenden Arbeit werden neben den Haupteffekten auch moderierende Effekte untersucht (vgl. Abschnitt 2.3.1 und Abschnitt 3.3.1). Die empirische Überprüfung der Hypothesen zu den moderierenden Effekten (vgl. Abschnitt 5.2.2.2 und 6.2.2) wird mit der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse vorgenommen (Jaccard/Wan 1996). Diese Methode wird in Abschnitt 4.2.2.2 vorgestellt. 4.2.2.1 Kovarianzstrukturanalyse Die Methoden der Kausalanalyse erlauben die statistische Prüfung von theoretisch abgeleiteten Strukturgleichungsmodellen, indem ein Vergleich der empirischen mit den von Strukturgleichungsmodellen prognostizierten Daten durchgeführt wird. Unter den verschiedenen Ansätzen zur Berechnung von Strukturgleichungsmodellen dominiert die Kovarianzstrukturanalyse in der empirischen Forschungspraxis gegenüber anderen Methoden wie z. B. der Bayesianischen Analyse, dem „Partial Least Squares“ (PLS)-Ansatz und dem „Two-Stage Least Squares“ (TSLS)-Ansatz (Klarmann 2008, S. 21). Vor diesem Hintergrund basieren in Grundlagen der quantitativen Analysen 131 der vorliegenden Arbeit die Darstellung und der Einsatz der Kausalanalyse auf der Kovarianzstrukturanalyse. In der Kovarianzstrukturanalyse werden die Kovarianzen von Indikatorvariablen herangezogen, um Rückschlüsse auf die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den zugrunde liegenden latenten Variablen zu ziehen. Sie sticht unter den quantitativen Analysemethoden zur Überprüfung von Dependenzen durch mehrere Stärken hervor: - - - - Sie weist eine höhere Leistungsfähigkeit als verschiedene andere multivariate Analyseverfahren, wie beispielsweise die multiple Regressionsanalyse, auf, da verschiedene Methoden miteinander kombiniert werden (insbesondere Pfadanalyse und Faktorenanalyse) (Homburg 1992; Klarmann 2008). Sie ermöglicht die Analyse von latenten Variablen und deren Beziehungen unter Berücksichtigung von Messfehlern, was genauere Schätzungen liefert (vgl. Homburg 1992; Klarmann 2008). Unabhängige Variablen können in einem anderen im Modell postulierten Zusammenhang abhängig sein. Kovarianzen der unabhängigen Variablen werden explizit berücksichtigt. Sie bietet die Möglichkeit, die Messmodelle mehrerer Konstrukte (vgl. hierzu auch Abschnitt 4.2.1) simultan zur Berechnung der Beziehung zwischen den Konstrukten (Strukturmodell) zu schätzen (vgl. Bagozzi 1994; Bollen 1989, S. 95, S. 244, S. 328 f.). Verschiedene Softwarepakete stehen zur Verfügung, die stetig weiterentwickelt werden (Hair et al. 2009, S. 743; Kline 2011, S. 75). Der Einsatz der Kausalanalyse zur Überprüfung von Strukturgleichungsmodellen hat sich seit Entwicklung dieser Methode kontinuierlich gesteigert (Schermelleh-Engel/Moosbrugger/ Müller 2003) und findet in verschiedenen Forschungsgebieten Anwendung, insbesondere in der Psychologie (z. B. Carmeli et al. 2009; Hurtz/Williams 2009), in der Management- (z. B. Hom/Kinicki 2001; Jaros et al. 1993) und Marketingforschung (z. B. Ramani/Kumar 2008; Thomson 2006). Zur Berechnung der Kausalanalyse hat in der Forschungspraxis das Softwareprogramm LISREL (LInear Structural RELationship) eine häufige Anwendung erfahren (Diamantopoulos/Siguaw 2000; Homburg/Sütterlin 1990). Daher sind die folgenden methodischen Ausführungen in der LISREL-Schreibweise notiert (Jöreskog/Sörbom 1993). Die kausalanalytische Berechnung der beiden Untersuchungsmodelle der vorliegenden Arbeit wird mithilfe der Version 8.80 des Softwareprogramms LISREL durchgeführt. Die Durchführung einer Kausalanalyse lässt sich in fünf zentrale Schritte unterteilen (vgl. Diamantopoulos/Siguaw 2000, S. 6 ff., Homburg/Pflesser/Klarmann 2008, S. 560 f.; 132 Analyseverfahren und Datengrundlagen Klarmann 2008, S. 22 ff.). Diese sind in Abbildung 4-1 als Prozess dargestellt und werden im Folgenden näher ausgeführt. Abbildung 4-1: Prozess der Kausalanalyse 1. Modellspezifikation 2. Modellidentifikation 3. Parameterschätzung 4. Güteüberprüfung des geschätzten Modells Annahme des Modells ggf. Modellmodifikation Ablehnung des Modells 5. Ergebnisinterpretation Der Prozess der Kausalanalyse schließt sich einer Aufarbeitung relevanter Theorien und empirischer Forschungsarbeiten an (vgl. für die vorliegende Arbeit Kapitel 2 und 3). Auf dieser Basis erfolgt im ersten Schritt der Kausalanalyse die Modellspezifikation, welche die Spezifikation des Struktur- sowie des Messmodells umfasst. Auf Grundlage theoretisch-konzeptioneller Überlegungen werden Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen identifiziert, die im Rahmen der Analyse untersucht werden sollen (vgl. für die vorliegende Arbeit die Untersuchungsmodelle in Abschnitt 2.3.1 und 3.3.1). Auf dieser Grundlage wird das Strukturmodell spezifiziert, welches die Beziehungen der latenten Variablen untereinander definiert. Innerhalb des Strukturmodells bildet der Vektor K die latenten endogenen Variablen und der Vektor [ die latenten exogenen Variablen ab. Durch die Koeffizientenmatrix % wer- den die Beziehungen zwischen den latenten endogenen Variablen dargestellt. Die Koeffizientenmatrix * bezeichnet hingegen die Effekte der latenten exogenen Variablen auf die latenten endogenen Variablen. Schließlich steht ] für den Vektor der Fehlerterme, welche die nicht durch das Modell erklärte Varianz der endogenen Konstrukte erfassen (Diamantopoulos/Siguaw 2000, S. 28). Das Strukturmodell wird folglich mit folgender Gleichung (1) dargestellt (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008, S. 554): (1) K %˜K *˜[  ] Grundlagen der quantitativen Analysen 133 Weiterhin wird das Messmodell spezifiziert, welches den Zusammenhang zwischen latenten Variablen und beobachteten Variablen (den sogenannten Indikatoren) umfasst. Innerhalb des Messmodells bezeichnet der Vektor y die Indikatorvariablen der latenten endogenen Variablen und Vektor x die Indikatorvariablen der latenten exogenen Variablen (Homburg/Krohmer 2009, S. 382). Die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen und ihren Indikatoren werden durch die Matrizen der Faktorladung / y und / x abgebildet. Auch innerhalb der Spezifikation des Messmodells wird berücksichtigt, dass jede Indikatorvariable eine mit Fehlern behaftete Messung der zugrunde liegenden latenten Variable darstellt (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Diese Fehlerterme werden durch die Vektoren H sowie G dargestellt. Das Messmodell lässt sich durch zwei Gleichungssysteme folgendermaßen darstellen (Bollen 1989, S. 95, S. 244, Homburg/Pflesser/Klarmann 2008): (2) y / y ˜ K  H und (3) x S. 328 f.; Homburg/Krohmer 2009, S. 382; /x ˜[  G Im zweiten Schritt wird die Modellidentifikation durchgeführt (vgl. Abbildung 4-1). Strukturmodell und Messmodell sind jeweils für sich genommen identifiziert (Bollen 1989, S. 95, S. 244, S. 328 f.; Homburg/Baumgartner 1995). Strukturmodelle sind identifiziert, wenn sie rekursiv sind, d. h. keine latente Variable direkt oder indirekt durch sich selbst beeinflusst wird (Bollen 1989, S. 95). Messmodelle mit mehr als einer latenten Variablen sind dann identifiziert, wenn jede latente Variable durch mindestens zwei Indikatoren gemessen wird (signifikante Beziehung) und die Messfehler nicht miteinander korrelieren (Bollen 1989, S. 244). Im dritten Schritt erfolgt die Parameterschätzung. Diese basiert auf dem Prinzip, die Beziehungen zwischen den Indikatoren (Kovarianzmatrix) auf Beziehungen zwischen einer kleineren Anzahl zugrunde liegender Konstrukte zurückzuführen (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008, S. 557 f.). Um die Modellparameter sinnvoll schätzen zu können, müssen diese als Funktion eines oder mehrerer Elemente der empirischen Kovarianzmatrix S der Indikatoren dargestellt werden können. Bei geeigneten Voraussetzungen ergibt sich die Kovarianzmatrix Ȉ als Funktion der Parametermatrizen %, * , /y / x ), \ , T H und T G (Homburg/Pflesser/ \ , T H und T G bezeichnen dabei die Klarmann 2008). Die Parametermatrizen ), Kovarianzmatrizen der Vektoren [ , ] , H bzw. G. Daraus ergibt sich Gleichung (4) (vgl. Homburg/Pflesser/Klarmann 2008): (4) 6 6 %, *, / y , / x , ),\ , T H , T G Die Matrix der Modellparameter ș wird dabei so geschätzt, dass die hieraus resultierende (vom Modell generierte) Kovarianzmatrix der Indikatoren Ȉ(ș) der der empirischen Kovarianzmatrix der Indikatoren S möglichst ähnlich wird (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). 134 Analyseverfahren und Datengrundlagen Daraus folgt, dass die Diskrepanz der Kovarianzmatrizen Ȉ(ș) und S zu minimieren sind, was ein nichtlineares Optimierungsproblem darstellt (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008, S. 557 f.). Zur Lösung der resultierenden Diskrepanzfunktion stehen mehrere Verfahren zur Verfügung, welche sich anhand ihrer Gewichtungsschemata unterscheiden. Unter diesen Verfahren zeichnet sich die „Maximum Likelihood“ (ML)-Diskrepanzfunktion durch eine besonders hohe Leistungsfähigkeit und Ergebnispräzision aus und wird daher in der Fachliteratur als Methode der ersten Wahl empfohlen (Hair et al. 2009, S. 743; Homburg/Klarmann 2006, S. 736). Im vierten Schritt findet eine Güteüberprüfung des geschätzten Modells statt (vgl. Abbildung 4-1). In der Literatur wird in diesem Zusammenhang zwischen globalen und lokalen Gütekriterien unterschieden (Diamantopoulos/Siguaw 2000; Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Während anhand der globalen Gütekriterien überprüft werden kann, inwieweit das theoretisch unterstellte Strukturgleichungsmodell mit der Struktur der empirischen Daten übereinstimmt (Homburg/Klarmann 2006, S. 736), können anhand der lokalen Gütekriterien einzelne Teilstrukturen des Modells beurteilt werden (Homburg/Baumgartner 1995, S. 165). Zur Ermittlung der globalen Güte eines Kausalmodells werden folgende Anpassungsmaße empfohlen, welche im Folgenden jeweils erläutert werden (Homburg/Klarmann 2006, S. 736 f.): - Relation Ȥ2/df, Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA), Standardized Root Mean Square Residual (SRMR), Nonnormed Fit Index (NNFI) sowie - Comparative-Fit Index (CFI). Ein gängiges Maß für die Anpassungsgüte des Kausalmodells stellt der Chi-Quadrat-Test (Ȥ2Teststatistik) dar. Anhand dessen kann die Nullhypothese überprüft werden, dass die empirische Kovarianzmatrix S und die durch das Modell implizierte Kovarianzmatrix Ȉ(ș) übereinstimmen. Der Ȥ2-Wert wird folgendermaßen berechnet (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008): (5) F ² (n  1) ˜ F (S , 6(T )) Neben den Kovarianzmatrizen wird der Stichprobenumfang ( n ), die Anzahl der Indikatorvariablen ( q ) sowie der zu schätzenden Parameter ( r ) berücksichtigt. Der Erkenntnisgewinn durch die Ȥ2-Teststatistik als globales Gütemaß wird jedoch als gering angesehen, da in der Forschungspraxis zumeist approximative Modelle verwendet werden, welche eine Verwerfung der Nullhypothese zur Folge haben (Bollen/Long 1993, S. 6; Kline 2011, S. 203; MacCallum 2003). In der Literatur wird daher empfohlen, den Ȥ2-Wert in einer normierten Form heranzuziehen, welcher durch den Quotienten aus dem Ȥ2-Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade (df) berechnet wird (Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 398; Homburg/ Baumgartner 1995). Dabei wird die Anzahl der Freiheitsgrade mit Grundlagen der quantitativen Analysen (6) df 1 135 ˜ q ˜ (q  1)  r 2 ermittelt (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008). Der normierte Ȥ2-Werts sollte dabei ” 3 sein (Homburg/Klarmann 2006, S. 737). Der Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) stellt ein weiteres häufig eingesetztes globales Gütekriterium dar. Im Vergleich zur Ȥ2-Teststatistik hat der RMSEA die Vorteile, die Anpassungsgüte eines Kausalmodells an die empirischen Daten zu berechnen, relativ robust hinsichtlich der Stichprobengröße zu sein und Modelle mit niedriger Komplexität zu begünstigen (Hair et al. 2009, S. 748; Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 37). Er wird wie folgt kalkuliert (Homburg/Klarmann/Pflesser 2008): (7) RMSEA F ²  df df ( n  1) Je niedriger der RMSEA-Wert, desto besser ist die Modellanpassung zu beurteilen (Kline 2011, S. 205). Bei diesem Kriterium wird in der Literatur meistens einen Höchstwert von 0,08 empfohlen (Browne/Cudeck 1993); ein Höchstwert von 0,10 gilt als akzeptabel (Hair et al. 2009, S. 748; MacCallum/Browne/Sugawara 1996; Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 36). Weiterhin wird die Anwendung des globalen Gütemaßes Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) empfohlen (Homburg/Klarmann 2006, S. 736). Dieser stellt die standardisierte Variante des Root Mean Squared Residual (RMR) dar und kann als Maß für die in einem Modell durchschnittlich nicht erklärten Kovarianzen herangezogen werden (Fan/Sivo 2005, S. 360). Der Index wird durch folgende Funktion berechnet: (8) SRMR ¦¦ j k j r jk2 b ˜ (b  1) 2 Hierbei bezeichnet rjk die Differenz zwischen dem beobachteten und dem geschätzten Korrelationskoeffizient von Item j und Item k. Die Anzahl der Items wird in der Funktion durch b verdeutlicht. Ein Modell ist umso besser, je kleiner der SRMR ist. Werte ” 0,05 deutet auf eine gute, Werte ” 0,10 auf eine akzeptable Modellanpassung hin (SchermellehEngel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 38). Die beiden folgenden globalen Gütekriterien, der Nonnormed Fit Index (NNFI) und der Comparative-Fit Index (CFI), zählen zu den inkrementellen Fitindizes. Sie berechnen sich aus dem Vergleich des zu überprüfendem Modells mit einem Nullmodell. Dieses Nullmodell ist 136 Analyseverfahren und Datengrundlagen restringiert, da seine Variablen nicht interkorrelieren dürfen. Es wird bei diesem Modell also von der Annahme ausgegangen, dass alle Indikatoren des Modells unabhängig sind, sodass es keine wesentlichen Informationen enthält (Hu/Bentler 1998). Der Nonnormed Fit Index (NNFI), welcher auch als Tucker-Lewis Index (TLI) bekannt ist, zählt zu den globalen Gütekriterien, welche am wenigsten von der Stichprobengröße beeinflusst werden. Der Index berücksichtigt die Anzahl der Freiheitsgrade (df) sowohl des zu überprüfenden Modells (f) als auch die des Nullmodells (b). Komplexe Kausalmodelle erfahren durch diesen Index eine relativ schlechte Bewertung, während sparsame Modelle im NNFI hinsichtlich des Wertes besser abschneiden (Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 41). Der Index wird folgendermaßen berechnet (SchermellehEngel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 41): (9) NNFI (F b2 / dfb )  (F 2f / df f ) (F b2 / dfb )  1 Der Wert des NNFI liegt typischerweise zwischen 0 und 1, aufgrund seiner Standardisierung sind jedoch auch Werte darüber möglich. Dabei deuten hohe Werte auf eine bessere Modellgüte hin (Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 41). Auf Basis von Simulationsstudien empfehlen Hair und Kollegen (2009) für Modelle mit Stichprobengrößen von n > 250 und einer Anzahl von Indikatoren zwischen 12 ” k ” 30 einen NNFI • 0,92 (Hair et al. 2009, S. 753). Für Modelle mit Stichprobengrößen von n > 250 und einer Indikatorenanzahl von k • 30 wird ein NNFI • 0,91 nahegelegt (Hair et al. 2009, S. 753). Diese beiden Voraussetzungen sind in den zwei empirischen Studien der vorliegenden Arbeit erfüllt. Deshalb wird in der vorliegenden Arbeit in Abhängigkeit von der Indikatorenanzahl an diesen Schwellenwert orientiert. Schließlich kann die globale Modellgüte anhand des Comparative-Fit Index (CFI) beurteilt werden. Wie der NNFI basiert der CFI auf einem Nullmodell, mit welchem das zu überprüfende Modell verglichen wird (Kline 2011, S. 208). Der Index wird folgendermaßen berechnet (Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 41): (10) CFI 1 max[( F 2f  df f ), 0] max[( F 2f  df f ), ( F b2  df b ), 0] Wie beim NNFI steht hierbei F2r für den Ȥ2-Wert des zu überprüfenden Modells und F 2b für den Ȥ2-Wert des Nullmodells. Dementsprechend bezeichnet dff die Anzahl der Freiheitsgrade des zu überprüfenden Modells und dfb die Anzahl der Freiheitsgrade des Nullmodells. Der Wertebereich des CFI erstreckt sich von 0 bis 1, wobei hohe Werte eine bessere Modellgüte anzeigen (Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller 2003, S. 42). Für Modelle mit Stichprobengrößen über 250 wird bei einer Anzahl von Indikatoren zwischen 12 ” k ” 30 ein Grundlagen der quantitativen Analysen 137 CFI • 0,92 empfohlen, bei einer Indikatorenanzahl von k • 30 ein NNFI • 0,91 (Hair et al. 2009, S. 753). Da beide Bedingungen in den zwei Studien der vorliegenden Arbeit gegeben sind, werden diese Anspruchsniveaus in Abhängigkeit der Indikatorenanzahl zugrunde gelegt. Ist auf Basis der globalen Gütekriterien das zu überprüfende Kausalmodell zu befürworten, werden die lokalen Gütekriterien überprüft. Hierfür kann für jede endogene Variable des Modells ein dem R2-Wert der Regressionsanalyse vergleichbares Maß herangezogen werden, welches den Anteil der Varianz dieser endogenen Variable anzeigt, die durch das Modell erklärt wird. Zum anderen steht eine Reihe von Maßen zur Verfügung, um die Güte der Messmodelle der latenten Variablen zu überprüfen. Hierauf ist bereits im Rahmen der Grundlagen der Konstruktmessung eingegangen worden (vgl. Abschnitt 4.2.1). Wird im Rahmen der Gütebeurteilung ein unzureichendes Ergebnis festgestellt, so wird das Modell theoriegeleitet modifiziert und durchläuft eine erneute empirische Überprüfung (Homburg/Pflesser/ Klarmann 2008, S. 566). Im fünften Schritt einer Kausalanalyse erfolgt schließlich die Ergebnisinterpretation (vgl. Abbildung 4-1). Hierbei wird eine Interpretation der gesamten Abhängigkeitsstruktur sowie der einzelnen Modellparameter vorgenommen (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008, S. 567). Von zentraler Bedeutung sind hierbei die standardisierten Effekte des Kausalmodells ( J ij und E kl ) sowie deren zugehörige t-Werte. Durch die standardisierten Effekte des Strukturmodells können Aussagen über die Stärke und die Richtung eines Zusammenhangs zweier latenten Variablen getroffen werden, wodurch eine Vergleichbarkeit verschiedener Zusammenhangsstärken möglich wird (Grace/Bollen 2005, S. 290). Der dazugehörige t-Wert lässt Rückschlüsse auf die statistische Signifikanz des Zusammenhangs zu und deutet auf eine Annahme bzw. Ablehnung der zugrunde liegenden Hypothese hin. 4.2.2.2 Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse Im Rahmen von Strukturgleichungsmodellen können Hypothesen zu den moderierenden Effekten mit der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse überprüft werden (Jaccard/Wan 1996, S. 24 ff.). Aus methodischer Perspektive ist die Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse der moderierten Regressionsanalyse (Sharma/Durand/Gur-Arie 1981) deutlich überlegen, da die kausalanalytische Mehrgruppenanalyse beispielsweise Messfehler explizit berücksichtigt (Homburg 1992). In der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse werden Kausalmodelle für unterschiedliche Teildatensätze (Gruppen) simultan geschätzt. Dies geschieht vorwiegend durch die Bildung von zwei Teilstichproben aus der Gesamtstichprobe (Klarmann 2008, S. 69). Hierbei wird die Gesamtstichprobe anhand einer Teilung mithilfe des Medians oder des arithmetischen Mittels der relevanten Moderatorvariable in etwa zwei gleich große Teilstichproben geteilt. Die erste Teilstichprobe (Gruppe 1) umfasst Datensätze mit einer hohen Ausprägung des Moderators, 138 Analyseverfahren und Datengrundlagen während die zweite Teilstichprobe (Gruppe 2) Datensätze mit einer niedrigen Ausprägung des Moderators beinhaltet. Das kausalanalytische Modell der Kovarianzstrukturanalyse (vgl. Abschnitt 4.2.2.1) wird hierbei um die Schätzung der spezifizierten Modellstruktur in g unabhängigen Gruppen (g = 1, 2, …, G) ergänzt. Die Spezifikation des Modells lässt sich anhand folgender drei Gleichungen darstellen, welche auf den Basisgleichungen (1), (2) und (3) der Kovarianzstrukturanalyse aufbauen (Jöreskog/Sörbom 1989, 1993): (11) K g % g K g  * g [ g  ] g (12) y g / g y K g  H g und (13) x g /x g g [  G g Gleichung (11) enthält die Strukturmodelle für alle g Gruppen. Durch die Gleichungen (12) und (13) werden die Messmodelle für die g Gruppen spezifiziert. Zunächst erfolgt für jede Gruppe simultan eine freie Schätzung der Parameter des Struktur- und des Messmodells. Die Kovarianzmatrix 6 g der Indikatorvariablen y g und x g lässt sich durch die Parametermatrizen % g , * g , / y g , / x g , ) g , \ g , T H g und T G g folgendermaßen abbilden (Jöreskog/Sörbom 1993): (14) 6 g 6 g % g , * g , / g y ,/ x g , ) g , \ g , T H g ,T G g Die Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse umfasst zwei Analyseschritte (Jaccard/Wan 1996, S. 24 ff.). Im ersten Schritt werden die Modelle für beide Teildatensätze ohne Restriktion simultan geschätzt. Im zweiten Schritt wird eine Restriktion bestimmter Modellparameter vorgenommen. Hierbei wird der Parameter, welcher die Höhe des potenziell moderierten Zusammenhangs anzeigt, zwischen den Gruppen gleichgesetzt. Diese Restriktion sollte auf inhaltlichen Überlegungen basieren und kann prinzipiell auf alle E - und J -Parameter des Strukturmodells angewandt werden. Die Modelle für beide Teildatensätze werden mit dieser Restriktion erneut geschätzt. Ist ein Parameter, welcher gemäß der Hypothese moderiert wird, im Teildatensatz mit der hohen Ausprägung der potenziellen Moderatorvariable höher ausgeprägt als im Teildatensatz mit der niedrigen Ausprägung, so spricht dies für einen positiven Moderatoreffekt. Die Moderatorvariable erhöht in diesem Fall die Pfadstärke des Parameters. Umgekehrt deutet eine höhere Pfadstärke des betreffenden Parameters im Teildatensatz mit der niedrigen Ausprägung der potenziellen Moderatorvariable auf einen negativen Moderatoreffekt hin. Der Vergleich der Anpassungsgüte der Modellschätzungen mit und ohne Parameterrestriktion gibt Aufschluss darüber, ob die ermittelten Pfadstärken zufällig voneinander abweichen oder sich statistisch signifikant unterscheiden. Wird durch diese Restriktion die Anpassungsgüte Eingrenzung der Zielstichprobe 139 gemäß der Ȥ2-Teststatistik statistisch signifikant verschlechtert, so kann ein moderierender Effekt empirisch nachgewiesen werden (vgl. zur Ȥ2-Teststatistik auch Abschnitt 4.2.2.1). 4.3 Eingrenzung der Zielstichprobe Die vorliegende Arbeit zielt auf die Beantwortung von Forschungsfragen ab (vgl. Abschnitt 1.3), welche sich auf Topmanager beziehen. Topmanager sind die obersten Entscheidungsträger eines Unternehmens (Dülfer/Jöstingmeier 2008, S. 1; Eisenhardt/Bourgeois 1988, S. 739) und nehmen in dessen Hierarchie die höchste Stellung ein, klassischerweise gefolgt von Managern des mittleren Managements und Managern des unteren Managements (Janz 1999, S. 9 ff.; Krummaker 2007, S. 23 f.). Abbildung 4-2 gibt eine Übersicht über die charakteristischen Tätigkeitsbereiche, Aufgaben und zentralen Funktionen von Topmanagern in Abgrenzung zu Managern niedrigerer Hierarchieebenen (in Anlehnung an Janz 1999, S. 9 ff.; Krummaker 2007, S. 23 f.; Schierenbeck/Wöhle 2008, S. 113). Abbildung 4-2: Zentrale Merkmale der verschiedenen Managementebenen Merkmale Weite des Tätigkeitsbereichs Aufgaben des Tätigkeitsbereichs Zentrale Funktionen Gesamtes Unternehmen Gesamtleitung; Formulierung der Unternehmensziele/ -politik; Mitverantwortung für Unternehmensziele/-politik sowie deren Umsetzung Oberste Unternehmensleitung, Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer; Inhaber, Bereichsvorstände Mittleres Management Teilbereich Organisation und Planung innerhalb des Verantwortungsbereich; Erarbeiten von jährlichen und langfristigen Plänen Mittlere Führungsebene, Abteilungsleiter, Teilbereichsleiter, Werksleiter Unteres Management Gruppe Umsetzung der Unternehmensziele; Nahtstelle zwischen Management und ausführenden Mitarbeitern Unterste Führungsebene, Meister, Gruppenleiter, Unterabteilungsleiter Managementebenen Topmanagement 4.4 Datengrundlage der qualitativen Analyse (Studie 1) Zur Datenerfassung wurden nach dem Zufallsprinzip 54 Vertreter aus einer Adressdatenbank mit Topmanagern aus Dax 50-Unternehmen gewählt. Um mit den Topmanagern in Kontakt zu treten, wurde zunächst ein Brief versandt, in welchem die zentralen Ziele der Studie dargelegt waren. Als Anreiz zur Teilnahme wurden in diesem Schreiben personalisierte Berichte angeboten. In diesen sollten die Ergebnisse der Befragten mit denen der anderen Topmanager 140 Analyseverfahren und Datengrundlagen anonymisiert in Bezug gesetzt werden. Darüber hinaus sollte dieser Bericht im Hinblick auf identifizierte Problemfelder strategischen Verhaltens personalisierte Handlungsempfehlungen enthalten. Nach Versand der Briefe wurde telefonisch die Teilnahmebereitschaft der Personen geklärt. Bei Zustimmung wurde ein Gesprächstermin vor Ort in den Unternehmen der Topmanager vereinbart. Am Gespräch nahmen jeweils zwei Personen teil: der Topmanager und eine diplomierte Psychologin, welche die Gespräche führte. Vor Beginn der Gespräche wurde um ein Einverständnis der Topmanager zur Aufnahme der Gespräche gefragt. Hierbei wurde eine absolute Vertraulichkeit und Anonymität der Audio-Daten sowie deren ausschließliche Verwendung für Forschungszwecke garantiert. Auf dieser Basis stimmten alle Teilnehmer einer Aufnahme zu. Die Stichprobe repräsentiert Topmanager aus Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen (z. B. Automobilindustrie, Baugewerbe, Chemie- und Pharmaunternehmen, Unternehmensberatung, Verlagswesen). Wie Abbildung 4-3 zeigt, besteht der überwiegende Teil der 42 befragten Topmanager aus Geschäftsführern (36 %) und Vorstandsmitgliedern (43 %), welche größtenteils zwischen zehn und 19 Jahren als Manager tätig sind (43,6 %). Weiterhin sind 88 % der Topmanager männlich und 96 % verheiratet oder in einer festen Beziehung. Abbildung 4-3: Stichprobenbeschreibung der qualitativen Studie nach der berufliche Situation Sonstige Bereichsleiter >30 Jahre <10 Jahre 9% Personalleiter Geschäftsführer 12 % 18 % 20,5 % 36 % 20-29 Jahre 17,9 % 26 % Vorstand 43,6 % 17 % 10-19 Jahre Vorstandsvorsitzender Funktion im Unternehmen N = 42 Dauer der Tätigkeit als Manager Datengrundlage der quantitativen Analysen (Studie 1 und 2) 4.5 141 Datengrundlage der quantitativen Analysen (Studie 1 und 2) Die Datenerhebung der quantitativen Studien wurde in vier Schritten organisiert (vgl. Abbildung 4-4). Im ersten Schritt wurden Topmanager per Zufallsprinzip aus einer Liste von Topmanagern in Deutschland und über Internetrecherche ausgewählt. Im zweiten Schritt wurden personalisierte Briefe an 2000 Topmanager gesandt, in welchem sie für die Teilnahme an der Untersuchung angeworben wurden. Von allen Angeschriebenen sagten 327 Topmanager samt ihrer Lebenspartner für eine Teilnahme an der Studie zu (Antwortrate = 16,4 %). Im dritten Schritt erhielten diese Personen per E-Mail Online-Links, welche jeweils zu ihrem eigenen (Managerfragebogen) und einem Partnerfragebogen führten. Auf Anfrage wurden Papierfragebögen versandt. Den potenziellen Teilnehmern wurde versichert, dass ihre Antworten höchst vertraulich behandelt und ausschließlich für Forschungszwecke verwendet werden würden. Als Anreiz zur Teilnahme wurden kostenfreie personalisierte Feedbackberichte angeboten, in welchen persönliche wie auch studienübergreifende Ergebnisse aufbereitet wurden und welche zusätzlich personalisierte Handlungsempfehlungen enthielten. Dieses Angebot sollte die Teilnehmer dazu ermutigen, ihre Fragebögen vollständig und wahrheitsgemäß auszufüllen und folglich die Reliabilität und die Validität der Maße erhöhen (Church 1993; Miller/Cardinal/Glick 1997). Nach dieser Vorgehensweise lagen für die erste Studie 257 Fragebögen von Topmanagern und ihren Lebenspartnern vor. Im vierten Schritt konnte im Rahmen einer Nachfassaktion die Zahl der Topmanagerstichprobe für Studie 2 auf 292 erhöht werden. Abbildung 4-4: Schritte der Datenerhebung für Studie 1 und 2 1 Zufällige Auswahl einer Stichprobe von 2000 Topmanagern Versand personalisierter Anschreiben Æ Zusage von 327 Topmanagern und ihrer Lebenspartner 2 Versand von E-Mails mit Online-Links zu je einem Manager- und einen Partnerfragebogen Æ Teilnahme von 257 Topmanagern und ihrer Lebenspartner Æ Verwendung dieser Stichprobe für Studie 1 3 4 Nachfassaktion: Zusätzliche Teilnahme von 35 Topmanagern und ihrer Lebenspartner Æ Verwendung dieser Stichprobe von 292 Topmanagern und ihrer Lebenspartner für Studie 2 142 Analyseverfahren und Datengrundlagen Die Topmanager der beiden Stichproben sind in der Mehrzahl männlich (Studie 1: 71,7 %; Studie 2: 68,2 %) und im Durchschnitt 44,6 Jahre alt. Diese Durchschnittswerte weisen für beide Stichproben eine Standardabweichung von s = 8,3 Jahren auf. Wie Abbildung 4-5 zeigt, ist die Altersgruppe von 41-50 Jahren in den Stichproben am häufigsten vertreten. Größtenteils (Studie 1: 81,6 %; Studie 2: 82,2 %) verfügen die Topmanager der Stichproben über einen Universitätsabschluss (vgl. Abbildung 4-6). Abbildung 4-5: Beschreibung der quantitativen Stichproben nach Alter Studie 1 Studie 2 27-30 Jahre; 2,6% 61-75 Jahre; 3,9% 31-40 Jahre; 29,6% 51-60 Jahre; 18,8% 27-30 Jahre; 2,4% 61-75 Jahre; 4,4% 31-40 Jahre; 29,6% 51-60 Jahre; 18,8% 41-50 Jahre; 45,1% 41-50 Jahre; 44,8% N = 257 Abbildung 4-6: N = 292 Beschreibung der quantitativen Stichproben nach höchstem Bildungsabschluss Studie 1 Sonstiges; 0,4% Studie 2 Berufsausbildung; 0,7% Habilitation; 1,3% Habilitation; 2,5% Sonstiges; 3,3% Berufsausbildung; 6,9% Abitur; 0,7% Promotion; 21,50 % Abitur; 7,6% Promotion; 23,2% Studienabschluss; 56,5% Studienabschluss; 58,8% N = 257 N = 292 Datengrundlage der quantitativen Analysen (Studie 1 und 2) 143 Nahezu alle Topmanager sind verheiratet oder in fester Partnerschaft (96 % in Studie 1 und 95,2 % in Studie 2) und die meisten haben Kinder (71,7 % in Studie 1 und 71,3 % in Studie 2). Die Topmanager arbeiten in Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, wobei der produzierende Bereich (z. B. Maschinenbau, Automobil- und Zulieferindustrie, Informationstechnologie, Pharmaindustrie, Konsumgüterindustrie) den Dienstleistungssektor (z. B. Banken, Versicherungen, Telekommunikation, Gesundheitswesen, Öffentlicher Sektor) in der Häufigkeit übertrifft (vgl. Abbildung 4-7). Abbildung 4-7: Beschreibung der quantitativen Stichproben nach Branchenzugehörigkeit Studie 1 Studie 2 Dienstleistungssektor; 36,4% Sonstige; 8,2% Produzierender Bereich; 55,4% Dienstleistungssektor; 34,4% Sonstige; 10,5% Produzierender Bereich; 55,1% N = 257 N = 292 Befragte, welche relativ spät an der Untersuchung teilnehmen ähneln tendenziell den Personen, welche nicht an der Untersuchung teilnehmen (Armstrong/Overton 1977). Um diesen sogenannten Nonresponse Bias zu überprüfen, wurden die ersten 10 % der Teilnehmer (frühe Antworter) mit denen letzten 10 % der Teilnehmer (späte Antworter) im Hinblick auf die zentralen Parameter beider Studien miteinander verglichen. Die Anwendung von t-Tests auf diese Einzelvergleiche ergab keine signifikanten Unterschiede zwischen den Gruppen (5 %Signifikanzniveau). Daher kann angenommen werden, dass in der Gesamtstichprobe kein Nonresponse Bias vorliegt. 5 Empirische Untersuchung Studie 1 Im vorliegenden Kapitel wird zunächst im Rahmen einer qualitativen Analyse (vgl. Abschnitt 5.1) untersucht, welche zentralen Facetten von strategischem Verhalten auf der individuellen Topmanagerebene zu unterscheiden sind (vgl. Forschungsfrage 1, Abschnitt 1.3). Darauf aufbauend wird in Abschnitt 5.2 der Zusammenhang der Persönlichkeit von Topmanagern auf den Unternehmenserfolg inklusive seiner mediierenden Faktoren (vgl. Untersuchungsmodell in Abbildung 2-3) empirisch untersucht (vgl. Forschungsfrage 2, Abschnitt 1.3). Im Speziellen wird in Abschnitt 5.2.2 analysiert, unter welchen Bedingungen dieser Zusammenhang besonders stark ist (vgl. Forschungsfrage 3, Abschnitt 1.3). 5.1 Qualitative Analyse In diesem Abschnitt werden die Durchführung und die Ergebnisse der qualitativen Studie behandelt, welche die zentralen Facetten strategischen Verhaltens auf der individuellen Topmanagerebene untersucht. Hierbei kommen die qualitativen Methoden der Tiefeninterviews und der Inhaltsanalyse (vgl. Abschnitt 4.1) zum Einsatz. 5.1.1 Durchführung der qualitativen Analyse Mit der qualitativen Studie wird das Ziel verfolgt, die in Abschnitt 2.1.3 theoretischkonzeptionell fundierte Kategorisierung des strategischen Verhaltens von Topmanagern (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009, S. 97) anhand von Tiefeninterviews zu überprüfen bzw. zu verfeinern. Diese Kategorisierung sieht eine Unterscheidung individuell strategischer Verhaltensweisen in konzeptionelle und interaktive Verhaltensformen vor (Dierdorff/Rubin/ Morgeson 2009, S. 97). Forschungsarbeiten deuten darauf hin, dass konzeptionelle strategische Verhaltensweisen insbesondere Selbstmanagement und systematisches Entscheidungsverhalten umfassen (Borman/Brush 1993; Tett et al. 2000). Demgegenüber bezieht sich interaktives strategisches Verhalten auf die Zusammenarbeit der Topmanager mit anderen Unternehmensangehörigen (Dierdorff/Rubin/Morgeson 2009, S. 973). Dies umfasst Forschungsarbeiten zufolge insbesondere das Abgeben von Aufgaben an Mitarbeiter (Borman/Brush 1993). Tiefeninterviews stellen eine geeignete Methode dar, Informationen darüber zu erhalten, welche individuellen strategischen Verhaltensweisen Topmanager aus ihrer persönlichen Perspektive anwenden (Rubin/Rubin 2004). J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 146 Empirische Untersuchung Studie 1 Mit allen Topmanagern wurden persönliche Interviews an deren Arbeitsplatz durchgeführt. Diese Gespräche dauerten durchschnittlich 43 Minuten und folgten den Interview-Empfehlungen von Graebner und Eisenhardt (2004), Jehn (1997) sowie Miller, Cardinal und Glick (1997). Im Verlauf der Interviews konnten die Topmanager ohne Unterbrechung antworten („Möglichkeit des freien Berichtens“; siehe Miller/Cardinal/Glick 1997). Kernthema der Interviews waren strategische Verhaltensweisen, welche zu einer hohen Arbeitsleistung der Topmanager führen. Die Interviews wurden mit einer allgemeinen Frage (Spradley/McCurdy 1972) zur Relevanz des individuellen strategischen Verhaltens der Topmanager für ihre individuelle Leistung eingeleitet. Es folgten drei weitere ins Detail gehende, zielgerichtete Fragen (Jehn 1997; Whyte 1984), die darauf abzielten, unterschiedliche Facetten strategischen Verhaltens zu konzeptualisieren. Beispielhafte Fragen waren „Welche selbstbezogenen strategischen Verhaltensweisen helfen Ihnen, langfristig erfolgreich zu sein?“ und „Welche strategischen Verhaltensweisen in Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern sind für Ihren langfristigen Erfolg am wichtigsten?“. Die wortgetreue Transkription der Audioaufnahmen aller Interviews erfolgte gemäß der Transkriptionsregeln (Edwards 2001). Zur systematischen Analyse der auf die offenen Fragen erhaltenen und in Schriftform vorliegenden Berichte wurde die Inhaltsanalyse eingesetzt (vgl. Abschnitt 4.1). Zur Codierung der Interview-Transkriptionen wurde die Textanalyse-Software MAX-QDA (Kuckartz 2001) genutzt, die Textpassagen mit Referenzen auf spezifische Konstrukte mit spezifischen Labels versieht. Zunächst wurde ein hierarchisches Codierungsschema mit Facetten und Konstrukten erstellt, welches auf der erwähnten Kategorisierung von Dierdorff, Rubin und Morgeson (2009, S. 973) basiert. Anschließend wurde das Codierungsschema induktiv verfeinert, bis weitere Bemühungen wenig neue Informationen, Einblicke oder Verfeinerungen boten (Eisenhardt 1989a; Miles/Huberman 1994). Zur Prüfung der Verlässlichkeit des Codierungsschemas wurden nach dem Zufallsprinzip 20 % des Transkripts ausgewählt und zwei wissenschaftliche Mitarbeiter beauftragt, diese unabhängig voneinander zu codieren. Die Interrater-Reliabilität, die als prozentuale Übereinstimmung berechnet wird, entspricht der Summe aller Übereinstimmungen geteilt durch die Summe aller zugewiesenen Codierungen (Grayson/Rust 2001; Miles/Huberman 1994). Nach einer gegenseitigen Abstimmung erzielten die Rater eine Übereinstimmung von 84 %, was ein zufriedenstellendes Ergebnis darstellt (Miles/Huberman 1994). Um Aufschluss über die empirische Relevanz der Kategorien strategischen Verhaltens zu erlangen, wurde die Häufigkeit der Nennungen pro Kategorie untersucht. Jedes Mal, wenn Befragte in den Interviews ein bestimmtes strategisches Verhalten erwähnten, wurde diesem eine entsprechende Codierung zugewiesen. Anschließend wurde die Vergabehäufigkeit der Codierungen gezählt und so die Anzahl der Befragten ermittelt, die ein Konstrukt mindestens Qualitative Analyse 147 einmal während des Interviews erwähnt hatten. Außerdem ermittelte die Zählung, wie häufig die einzelnen Konstrukte in allen Interviews erwähnt wurden. 5.1.2 Ergebnisse der qualitativen Analyse Die Ergebnisse der Inhaltsanalyse spiegeln die zwei Kategorien strategischen Verhaltens von Dierdorff, Rubin und Morgeson (2009, S. 973) wider. Konzeptionelles strategisches Verhalten umfasst hierbei zwei Facetten – Selbstmanagement und systematisches Entscheiden. Interaktives strategisches Verhalten findet sich in den Aussagen der Topmanager über ihr Delegationsverhalten wieder. Tabelle 5-1 illustriert beispielhafte Aussagen der Befragten zu den einzelnen Kategorien und Facetten strategischen Verhaltens. In den Interviews erwähnen Topmanager am häufigsten (insgesamt 59 Nennungen) Aspekte des Selbstmanagements, welches zu den konzeptionellen strategischen Verhaltensweisen zählt. Typische Aussagen zum Selbstmanagement beziehen sich auf das Priorisieren verschiedener Aufgaben sowie auf die Strukturierung des eigenen Arbeitsalltags (vgl. Tabelle 5-1). Als zweite Facette der konzeptionellen strategischen Verhaltensweisen wird systematisches Entscheiden von 16 Topmanagern als eine besondere Herausforderung ihrer Arbeit genannt. Insbesondere gilt es, in Entscheidungssituationen eine günstige Balance zwischen der Genauigkeit der Informationsanalyse und einer rascher Entscheidung zu finden (vgl. Tabelle 5-1). Insgesamt 27 Aussagen lassen sich der Kategorie der interaktiven strategischen Verhaltensweisen zuordnen. Diese Aussagen beziehen sich vollständig darauf, dass Delegieren, womit das angemessene Abgeben von Aufgaben und Prozessen verstanden wird, ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Arbeit der Topmanager darstellt. Wird umgekehrt in zu geringem Ausmaß delegiert, so werden Prozesse aufgehalten bzw. können arbeitsbezogene Ziele nicht in der dafür vorgesehenen Zeit erfüllt werden. 148 Empirische Untersuchung Studie 1 Tabelle 5-1: Ergebnisse der qualitativen Studie Beispielaussagen Facette Konzeptionelles Verhalten Selbstmanagement 36 59 „[…] Prioritäten setzen. Einfach sagen, ok, du kannst jetzt nicht alles gleichzeitig tun. Wo steckt der größte Hebel, wo ist das größte Problem, das als Erstes beseitigt werden muss? Und das zuerst und dann das Zweite und das Dritte.“ „[…] eins nach dem anderen abarbeiten, Prioritäten festlegen. Wo ist die Dringlichkeit am höchsten und das zuerst machen, dann das Zweite, dann das Dritte. Ja nicht verzetteln und in operative Hektik verfallen. “Also, Zeitmanagement ist eine Sache, die mir, aus meiner Sicht mir persönlich nicht leicht fällt, aber trotzdem, da muss ich mich natürlich auch ständig dazu zwingen, um das einzuhalten, weil es ansonsten aus dem Ruder läuft.” Systematisches Entscheiden 16 23 “Die Entscheidungen sind ja auf einer gehobenen Management-Ebene immer mit Risiken verbunden. Sie müssen immer abwägen. Wenn Sie eine Entscheidung zu fällen haben und Sie wollen das Risiko reduzieren, müssen Sie das Maximum an Informationen haben. So, wenn Sie darauf warten, dass Sie das Maximum an Informationen haben für die Entscheidung, um die Entscheidung sauber fällen zu können, dauert das. Das heißt, Sie kommen in diesen Konflikt: Ab wann habe ich genügend Informationen, dass die Entscheidung überhaupt noch schnell genug ist. Das ist diese Abwägung Schnelligkeit versus volle Informiertheit.” “[…] es gibt natürlich Entscheidungen, die sind mehr oder weniger gut vorbereitet, ja und dann gibt es eigentlich zwei Situationen: […] man verschiebt die Entscheidung und sagt: Die ist nicht ausreichend vorbereitet. Wenn man es kann. Und wenn nicht, dann gibt es halt hier dann 24 Stunden […], da muss man dann auch selber Initiative haben und sagen: das und das und das fehlt noch.” Delegieren 23 27 “Aber Sie können mit meinem Job eigentlich nichts mehr selber machen […]. Also man kann schon, aber dann würde man den Rest vom Laden aufhalten. Also ich bin ein großer Freund, oder andersherum: Ich kann delegieren, tue das auch, manche sagen sogar sehr, sehr extensiv. Und zwar nicht negativ, sondern ich gebe meinen Mitarbeitern Freiheit, dadurch macht denen der Job ja auch mehr Spaß.” “Dann versuche ich Dinge zu finden, die ich delegieren kann, und überlege auch, ob ich eben in der Personalplanung irgendetwas umstellen muss, um für mich Entlastung zu bekommen, und vielleicht einen Bereich noch besser abgedeckt zu erhalten.” Interaktives Verhalten Anzahl der Personen, welche die Facette mindestens 1 x nennen Anzahl der Nennungen insgesamt Kategorie Im Zusammenhang mit interaktiven strategischen Verhaltensweisen stehen auch Äußerungen der Topmanager darüber, dass der fachliche Austausch mit Kollegen in schwierigen Entschei- Quantitative Analyse 149 dungssituationen hilfreich ist. Inhaltlich fällt diese Beschreibung unter das Konzept der arbeitsbezogenen Ressourcen (vgl. Abschnitt 3.1.3). Diese beinhalten Merkmale im Arbeitskontext, welche die Erreichung arbeitsbezogener Ziele begünstigen, wie z. B. konstruktives Feedback bei der Arbeit (Bakker et al. 2003, S. 20; Bakker/Demerouti/Euwema 2005, S. 172; Demerouti et al. 2001, S. 501). Dementsprechend werden die Äußerungen der Topmanager zum fachlichen Austausch unter Kollegen nicht als strategische Verhaltensweisen, sondern als Ressourcen kategorisiert, die Topmanager in ihrem effektivem Handeln unterstützen. Der „Self-Consistency“-Theorie zufolge (vgl. Abschnitt 2.1.3) stellt diese soziale Unterstützung durch Kollegen eine wichtige arbeitsbezogene Ressource dar, welche den Zusammenhang zwischen der zentralen Selbstbewertung und leistungssteigerndem strategischem Verhalten bei Topmanagern stärkt (vgl. Abschnitt 2.1.3). Die Ergebnisse dieser qualitativen Analyse bestätigen die Kategorisierung strategischen Verhaltens in konzeptionelles und interaktives strategisches Verhalten. Insbesondere stellen Selbstmanagement und systematisches Entscheidungsverhalten zentrale Facetten konzeptionellen strategischen Verhaltens dar, während Delegieren als relevantes interaktives strategisches Verhalten identifiziert wurde. Diese strategischen Verhaltensformen werden in der quantitativen Analyse der vorliegenden Arbeit in einem umfassenden Untersuchungsmodell analysiert. Die Ergebnisse dieser qualitativen Analyse stellen dabei einen wichtigen Beitrag zur Erhöhung der Inhaltsvalidität (vgl. Abschnitt 4.2.1) im Rahmen der Operationalisierung dieser Konstrukte dar (vgl. Abschnitt 5.2.1.1). 5.2 Quantitative Analyse Im vorliegenden Abschnitt werden die Hypothesen zum Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit von Topmanagern und dem Unternehmenserfolg (vgl. Abschnitt 2.3.2 und 2.3.3) empirisch untersucht. Zunächst werden dabei die Haupteffekte (vgl. Abschnitt 6.1), anschließend die moderierenden Effekte (vgl. Abschnitt 6.2) betrachtet. Die Datengrundlage der quantitativen Analyse basiert auf zwei Fragebögen, welche auf Grundlage der Literatursichtung (vgl. Abschnitt 2.2) sowie den zuvor beschriebenen Tiefeninterviews mit Topmanagern (vgl. Abschnitt 5.1) erstellt wurden. Alle Konstrukte mit Ausnahme des Alters, der Dauer der Tätigkeit in der aktuellen Position und der Dauer der Tätigkeit in einer Managementposition werden jeweils anhand mehrerer Indikatoren gemessen, welche vollständig im Anhang der vorliegenden Arbeit aufgelistet sind. Die einzelnen Indikatoren werden jeweils anhand einer siebenstufigen Likert-Skala mit den Ankerpunkten 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ und 7 = „stimme völlig zu“ in ihrer Ausprägung erfasst. Genaue Informationen zur Operationalisierung der Konstrukte enthalten die nachfolgenden Abschnitte 5.2.1.1 und 5.2.2.1. 150 Empirische Untersuchung Studie 1 Die deskriptiven Statistiken und die Korrelationen dieser ersten Studie sind in Tabelle 5-2 dargestellt. Darüber hinaus enthält diese Tabelle die Wurzeln der durchschnittlich erfassten Varianzen aller Konstrukte (ξ‫( )ܸܧܦ‬vgl. Abschnitt 4.2.1), welche im vorliegenden Kapitel im Rahmen der Gütebeurteilung der Konstrukte zur Überprüfung des Fornell-LarckerKriteriums herangezogen werden (vgl. Abschnitt 5.2.1.1 und 5.2.2.1). Tabelle 5-2: Deskriptive Statistiken und Korrelationen von Studie 1 Variablen 1. Zentrale Selbstbewertung 1. 0,61 2. 2. Selbstmanagement 0,43•• 0,71 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 3. Systematisches 0,28•• Entscheidungsverhalten 0,48•• --- 4. Delegieren 0,48•• 0,37•• 0,24•• --- 5. Arbeitsleistung der Topmanager 0,60•• 0,57•• 0,45•• 0,46•• 0,57 6. Unternehmenserfolg 0,11 0,21•• 0,05 0,11 0,29•• --- 7. Marktturbulenz 0,00 0,14• 0,09 0,11 8. Autonomie bei der Arbeit 0,44•• 0,33•• 0,17•• 0,26•• 0,39•• 0,22•• -0,12 0,70 9. Organisationale Unterstützung 0,41•• 0,15• 0,04 0,16• 0,32•• 0,23•• 0,01 0,39•• 0,70 10. Soziale Unterstützung durch Kollegen 0,29•• 0,03 0,06 0,13• 0,20•• 0,22•• -0,06 0,24•• 0,57•• 0,73 11. Tätigkeitsdauer in aktueller Position (Jahre) 12. Tätigkeitsdauer in Managementposition (Jahre) 13. Alter (Jahre) 0,11 0,00 0,03 -0,02 0,06 0,10 -0,10 0,08 0,14• 0,08 --- 0,28•• 0,08 0,12 0,19•• 0,18•• 0,03 -0,03 0,11 0,079 0,10 0,67•• --- 0,20•• 0,01 0,07 0,13 -0,03 -0,02 0,013 0,11 0,59•• 0,79•• --- -0,01 0,10 0,05 0,01 0,64 Mittelwert 5,37 5,23 5,17 4,99 5,58 4,75 4,57 5,55 4,7 5,71 Standardabweichung 0,78 0,84 0,94 1,01 0,6 1,08 1,18 0,87 1,17 0,78 Anmerkungen: •p < 0,05; ••p < 0,01 In der Diagonale sind die Wurzeln der durchschnittlich erfassten Varianzen der Konstrukte notiert (ξ‫)ܸܧܦ‬ 5.2.1 6,05 6,84 13,8 8,17 44,6 8,27 Untersuchung der Haupteffekte Im vorliegenden Abschnitt wird zunächst die Operationalisierung der Konstrukte für die Haupteffekte beschrieben. Anschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung für die Haupteffekte erläutert. Quantitative Analyse 151 5.2.1.1 Operationalisierung der Konstrukte Zur Messung der zentralen Selbstbewertungen der Topmanager wird die deutsche Version (Heilmann/Jonas 2010) der Core Self-Evaluations Scale von Judge und Kollegen (2003) verwendet. Ein Indikator wurde im Prozess der Güteüberprüfung entfernt, weil er die Reliabilität der Skala beeinträchtigte (vgl. Abschnitt 4.2.1). Dementsprechend besteht das Messinstrument aus elf Indikatoren wie „Ich bin zuversichtlich, in meinem Leben das zu erreichen, was mir zusteht“ und „Manchmal fühle ich mich wertlos, wenn mir etwas nicht gelingt“ (recodiert). Es weist einen Mittelwert von 5,37 (s = 0,75) auf. Hinsichtlich der Gütekriterien liegt das Konstrukt mit einem Cronbachschen Alpha sowie einer Faktorreliabilität von jeweils 0,87 deutlich über den in der Literatur geforderten Mindestwerten (vgl. Tabelle 5-3). Weiterhin ist durch die Erfüllung des Fornell-Larcker-Kriteriums die Diskriminanzvalidität des Konstrukts gegeben. Tabelle 5-3: Gütekriterien zum Konstrukt „Zentrale Selbstbewertungen“ Wert Anspruchsniveau 0,87 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,87 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 5-2) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Angepasste Indikatoren aus dem Working Styles Index (Warr/Conner 1992) dienen zur Messung des Konstrukts Selbstmanagement. Ein Indikator wurde im Prozess der Güteüberprüfung eliminiert, weil er die Reliabilität der Skala beeinträchtigte. Das resultierende Konstrukt besteht aus sechs Indikatoren, wie beispielsweise „Ich lasse wichtige Aufgaben nicht dringend werden“ und „Ich habe eine funktionierende Termin- und Zeitplanung“ und hat einen Mittelwert von 5,22 (s = 0,84). Wie aus Tabelle 5-4 ersichtlich übertrifft das Cronbachsche Alpha sowie die Faktorreliabilität von jeweils 0,84 die angestrebten Anspruchsniveaus. Tabelle 5-4: Messung des Konstrukts „Selbstmanagement“ Wert Anspruchsniveau 0,84 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,84 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 5-2) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Zur Messung des Konstrukts systematisches Entscheidungsverhalten wurden auf Grundlage der Literatur (Augier/Teece 2009) und den zuvor beschriebenen Tiefeninterviews (vgl. Ab- 152 Empirische Untersuchung Studie 1 schnitt 5.1) zwei Indikatoren entwickelt: „Im Vorfeld wichtiger Entscheidungen lasse ich detaillierte Analysen der gegebenen Tatbestände durchführen (bzw. führe diese durch)“ und „Ich bereite wichtige Entscheidungen systematisch vor“. Dieses Konstrukt erreicht einen Mittelwert von 5,17 (s = 0,94). Die Gütekriterien der zweiten Generation können für dieses Konstrukt nicht berechnet werden, da Messmodelle mit zwei Indikatoren eine negative Zahl an Freiheitsgraden aufweisen. Das Cronbachsche Alpha von 0,71 deutet jedoch auf eine hohe Güte der Messung hin (vgl. Tabelle 5-5). Tabelle 5-5: Messung des Konstrukts „Systematisches Entscheidungsverhalten“ Wert Anspruchsniveau 0,71 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität -* • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium -* Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation *Bei zwei Indikatoren weist ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden auf. Demzufolge ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht durchführbar. Zur Messung des Konstrukts Delegieren wird der Working Styles Index (Warr/Connor 1992) herangezogen. Hierbei wird ein Indikator der ursprünglichen Skala eliminiert, um die Reliabilität der Skala zu erhöhen. Das resultierende Konstrukt besteht aus den zwei Items „Ich versuche, möglichst viele Arbeiten selbst durchzuführen“ (recodiert) und „Es fällt mir leicht, Verantwortung an Kollegen/Mitarbeiter zu abzugeben“. Es weist einen Mittelwert von 4,99 (s = 1,01) auf. Die Gütekriterien der zweiten Generation können für dieses Konstrukt nicht berechnet werden, da es nur zwei Indikatoren umfasst. Das Cronbachsche Alpha von 0,62 deutet jedoch auf eine akzeptable Güte der Messung hin (vgl. Tabelle 5-6). Tabelle 5-6: Messung des Konstrukts „Delegieren“ Wert Anspruchsniveau 0,62 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität -* • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium -* Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation *Bei zwei Indikatoren weist ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden auf. Demzufolge ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht durchführbar. Die Arbeitsleistung der Topmanager wird mit fünf angepassten Indikatoren aus zwei Skalen gemessen. Zwei Indikatoren werden von der Effectiveness Scale (Alper/Tjosvold/Law 2000) verwendet, z. B. „Ich überprüfe meine Arbeitsabläufe aktiv mit dem Ziel, sie zu verbessern“. Weiterhin werden drei Leistungsindikatoren von der Maslach Burnout Inventory-General Quantitative Analyse 153 Survey (Maslach/Jackson/Leiter 1996) herangezogen, wie „Ich kann die Probleme, die in meiner Arbeit entstehen, effektiv lösen“. Die resultierende 5-Indikatoren-Skala erreicht einen Mittelwert von 5,58 (s = 0,60). Die in Tabelle 5-7 dargestellten Kriterien zur InternenKonsistent-Reliabilität und Konvergenzvalidität erfüllen die gestellten Anforderungen. Das Fornell-Larcker-Kriterium wird bei einem Konstrukt, den zentralen Selbstbewertungen, marginal verletzt. Der Ȥ2-Differenztest zeigt jedoch eine signifikante Unterschiedlichkeit der beiden Konstrukte an (p < 0,001). Daher kann trotz der Verletzung des Fornell-LarckerKriteriums eine zufriedenstellende Diskriminanzvalidität der beiden Konstukte angenommen werden. Tabelle 5-7: Messung des Konstrukts „Arbeitsleistung der Topmanager“ Wert Anspruchsniveau 0,67 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,69 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium nicht erfüllt (vgl. Tabelle 5-2) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Zur Messung des Unternehmenserfolgs wird die Skala von Delaney und Huselid (1996) herangezogen. Drei Indikatoren wurden dabei eliminiert, weil sie die Reliabilität der Skala reduzierten. Das resultierende Konstrukt wird daher anhand der folgenden zwei Indikatoren erfasst: „Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Qualität der Produkte/Dienstleistungen abgeschnitten?“ und „Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Kundenzufriedenheit abgeschnitten?“. Das Konstrukt weist einen Mittelwert von 4,75 (s = 1,08) auf. Hinsichtlich der Gütekriterien verfügt das Konstrukt über ein Cronbachsches Alpha von 0,72 (vgl. Tabelle 5-8). Die Gütekriterien der zweiten Generation können für dieses Konstrukt nicht berechnet werden, da es anhand von zwei Indikatoren gemessen wird. Tabelle 5-8: Messung des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ Wert Anspruchsniveau 0,72 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität -* • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium -* Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation *Bei zwei Indikatoren weist ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden auf. Demzufolge ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht durchführbar. 154 Empirische Untersuchung Studie 1 5.2.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Haupteffekten (vgl. Abschnitt 2.3.2) dargestellt. Die Hypothesen werden anhand der Kausalanalyse getestet, deren Methodik in Abschnitt 4.2.2 ausführlich erläutert wurde. Abbildung 5-1 stellt das Strukturmodell sowie die Ergebnisse der Hypothesenprüfung für die Haupteffekte dar. Das Strukturmodell kann als identifiziert angesehen werden, da keine latente Variable direkt oder indirekt durch sich selbst beeinflusst wird und das Modell somit rekursiv ist (Bollen 1989, S. 95). Zusätzlich deutet die Abwesenheit von degenerierten Schätzern auf eine Identifikation des Untersuchungsmodells hin (Homburg/Pflesser/Klarmann 2008). Die Messmodelle können ebenfalls als identifiziert gelten, da jede latente Variable durch mindestens zwei Indikatoren gemessen wird und die Messfehler nicht miteinander korrelieren (Bollen 1989, S. 244). Abbildung 5-1: Ergebnisse der Haupteffekte (Studie 1) Persönlichkeit Strategisches Verhalten Selbstmanagement Individuelle und organisationale Leistung 0,50••• (t = 5,25) 0,55••• (t = 5,54) Zentrale Selbstbewertungen 0,41••• (t = 3,92) Systematisches Entscheidungsverhalten 0,21• (t = 2,47) Arbeitsleistung 0,32•• (t = 3,23) Unternehmenserfolg 0,64••• (t = 5,87) Delegieren 0,18• (t = 2,04) 0,26• (t = 2,27) Anmerkungen: Darstellung der komplett standardisierten Koeffizienten; •p < 0,05; ••p < 0,01; •••p < 0,001 Alle Hypothesen wurden im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells mit LISREL 8.80 unter Anwendung der Maximum-Likelihood-Methode getestet. Diese Methode zeichnet sich durch eine besonders hohe Leistungsfähigkeit und Ergebnispräzision aus und wird daher in der Fachliteratur als Methode der ersten Wahl zur Überprüfung von Strukturgleichungsmodellen empfohlen (Hair et al. 2009, S. 743; Homburg/Klarmann 2006, S. 736). In Tabelle 5-9 sind Quantitative Analyse 155 die Werte der globalen Gütekriterien des Kausalmodells den in der Literatur geforderten Anspruchsniveaus gegenübergestellt (vgl. Abschnitt 4.2.2.1). Alle globalen Gütekriterien entsprechen den Empfehlungen in der Literatur und bestätigten eine gute Anpassung des Modells an die Daten. Tabelle 5-9: Gütekriterien und Anspruchsniveaus des Kausalmodells (Studie 1) Gütekriterien des Kausalmodells Wert Anspruchsniveau Relation Ȥ2/df 2,64 ”3 Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) 0,08 ” 0,08 bzw. 0,10 Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) 0,09 ” 0,08 bzw. 0,10 Nonnormed Fit Index (NNFI) 0,94 • 0,92 Comparative-Fit Index (CFI) 0,94 • 0,92 Hinsichtlich der Ergebnisse der Hypothesenprüfung für die Haupteffekte weisen alle Effekte in die postulierte Richtung und sind jeweils auf einem Niveau von 5 % oder einem höheren Niveau signifikant. Die Ergebnisse zeigen, dass die zentrale Selbstbewertung einen signifikant positiven direkten Effekt auf die Arbeitsleistung von Topmanagern aufweist (0,26; p < 0,05) und stützen so Hypothese H1. Auch die Hypothesen H2a-c, nach denen sich die zentrale Selbstbewertung durch das mediierende Konstrukt der strategischen Verhaltensweisen auf die Arbeitsleistung der Topmanager auswirkt, findet empirische Bestätigung: Die Pfade von der zentralen Selbstbewertung zum Selbstmanagement (0,55; p < 0,001), von der zentralen Selbstbewertung zum Delegieren (0,64; p < 0,001) und von der zentralen Selbstbewertung zum systematischen Entscheidungsverhalten (0,41; p < 0,001) sind alle positiv und hochsignifikant. Darüber hinaus wirken sich Selbstmanagement (0,50; p < 0,001), Delegieren (0,18; p < 0,05) und systematisches Entscheidungsverhalten (0,21; p < 0,05) signifikant positiv auf die Arbeitsleistung der Topmanager aus. Somit können die Hypothesen H2a-c bestätigt werden. Auf Basis der „Self-Consistency“-Theorie wurde in Hypothese H3 postuliert, dass der indirekte Effekt zwischen den zentralen Selbstbewertungen und der Arbeitsleistung von Topmanagern stärker ist als deren direkter Effekt. Zur Überprüfung dieser Hypothese wurde die effektive Höhe des indirekten und des direkten Effektes verglichen und deren jeweils erklärte Varianz in der Arbeitsleistung von Topmanagern betrachtet. Der indirekte Einfluss der zentralen Selbstbewertung auf die Arbeitsleistung von Topmanagern durch deren strategisches Verhalten beträgt 0,48 (multiplizierte Pfadeffekte ausgehend von den drei Formen strategischen Verhaltens auf die Arbeitsleistung). Verglichen mit dem direkten Effekt, dessen Effektgröße bei 0,26 liegt, ist der indirekte Effekt größer (ǻ = 0,22). Außerdem wurde das Forschungsmodell (vgl. Abbildung 2-3) mit einem Alternativmodell verglichen, welches die drei Formen strategischen Verhaltens bei Topmanagern ausschließt. Dieses alternative Modell erklärt nur 0,50 % der Varianz in der Arbeitsleistung von Topmanagern, wogegen das angewandte vollständige Modell 0,77 % dieser Varianz erklärt. Diese Ergebnisse belegen damit zum einen, 156 Empirische Untersuchung Studie 1 dass der indirekte Effekt der zentralen Selbstbewertungen auf die Arbeitsleistung den direkten Effekt in seiner Stärke überragt. Zum anderen weisen sie nach, dass die Aussagekraft eines Untersuchungsmodells, das strategisches Verhalten als Mediatoren berücksichtigt, größer ist gegenüber einem Modell, das diese Mediatoren nicht berücksichtigt. Somit ist Hypothese H3 bestätigt. Schließlich wurde in Hypothese H4 angenommen, dass die Arbeitsleistung der Topmanager in positivem Zusammenhang zum Unternehmenserfolg steht. Die Ergebnisse des Kausalmodells bestätigen diese Hypothese (0,32; p < 0,01). 5.2.2 Untersuchung der moderierenden Effekte Im vorliegenden Abschnitt wird zunächst die Operationalisierung der Konstrukte für die moderierenden Effekte dargestellt. Danach werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung für die moderierenden Effekte aufgezeigt. 5.2.2.1 Operationalisierung der Konstrukte Das Konstrukt Autonomie bei der Arbeit wird anhand der Autonomieskala aus dem Job Diagnostic Survey (Hackman/Oldham 1975) gemessen. Die Skala besteht aus drei Indikatoren wie z. B. „Ich kann völlig frei entscheiden, wie ich meine Arbeit gestalte“ und weist einen Mittelwert von 5,55 auf (s = 0,87). Tabelle 5-10 zeigt, dass die Gütekriterien des Konstrukts die in der Literatur geforderten Anspruchsniveaus übertreffen sowie, dass das erfüllte FornellLarcker-Kriterium auf eine Diskriminanzvalidität des Konstrukts hindeutet. Tabelle 5-10: Messung des Konstrukts „Autonomie bei der Arbeit“ Wert Anspruchsniveau 0,70 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,73 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 5-2) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Zur Messung der Marktturbulenz wird eine adaptierte Skala von Jaworski und Kohli (1993) mit vier Indikatoren eingesetzt, welche Indikatoren wie „In unserem Markt gibt es häufig Veränderungen in Bezug auf die Marktbearbeitungsstrategien der Wettbewerber“ und „In unserem Markt gibt es häufig Veränderungen in Bezug auf die Kundenpräferenz hinsichtlich der Produkteigenschaften“ beinhaltet. Die Skala erreicht einen Mittelwert von 4,57 (s = 1,18) und erfüllt die geforderten Gütekriterien zur Internen-Konsistenz-Reliabilität, Konvergenzvalidität sowie Diskriminanzvalidität (vgl. Tabelle 5-11). Quantitative Analyse Tabelle 5-11: 157 Messung des Konstrukts „Marktturbulenz“ Wert Anspruchsniveau 0,78 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,78 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 5-2) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Soziale Unterstützung durch Kollegen wird auf einer Skala mit fünf Indikatoren aus dem Job Content Questionnaire (Karasek 1985) gemessen, z. B. „An meinem Arbeitsplatz habe ich kompetente Mitarbeiter“. Die Skala erreicht einen Mittelwert von 5,71 (s = 0,78) und hohe Werte der Gütekriterien, wie aus Tabelle 5-12 ersichtlich ist. Tabelle 5-12: Messung des Konstrukts „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ Wert Anspruchsniveau 0,83 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,84 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 5-2) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Schließlich wird zur Messung des Konstrukts organisationale Unterstützung eine Kurzform der Survey of Perceived Organizational Support mit sechs Indikatoren (Eisenberger et al. 1986) eingesetzt, darunter z. B. der Indikator „Wenn ich ein Problem habe, bekomme ich in meiner Organisation Unterstützung“. Die Skala erreicht einen Mittelwert von 4,70 (s = 1,17) bei einem Cronbachschen Alpha von 0,87. Weiterhin verfügt die Skala über einen relativ hohen Wert der Faktorreliabilität (FR = 0,88) und erfüllt das Fornell-Larcker-Kriterium (vgl. Tabelle 5-13). Tabelle 5-13: Messung des Konstrukts „Organisationale Unterstützung“ Wert Anspruchsniveau 0,87 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,88 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 5-2) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation 158 Empirische Untersuchung Studie 1 5.2.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den moderierenden Effekten dargestellt. Diese beziehen sich auf die direkten Zusammenhänge zwischen den zentralen Selbstbewertungen und den drei Formen strategischen Verhaltens (vgl. Abbildung 2-3) und wurden mit der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse getestet, welche ausführlich in Abschnitt 4.2.2.2 dargestellt wurde. Die Ergebnisse dieser Moderatorenanalyse sind in Tabelle 5-14 überblicksartig aufgeführt. Tabelle 5-14: Moderatorvari able Ergebnisse der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse zu den moderierenden Effekten (Studie 1) Haupteffekt Marktturbulenz (MT) Organisationale Unterstützung (OU) Ȥ2- Differenz (ǻ d.f. = 1) Niedrige Ausprägung der Moderatorvariable* Hohe Ausprägung der Moderatorvariable* H5a: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von AA 0,32 0,62 5,17•• 9 CSE Æ Systematisches Entscheidungsverhalten H5b: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von AA 0,41 0,32 - 0,09 8 CSE Æ Delegieren H5c: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von AA 0,44 0,78 4,09•• 9 CSE Æ Selbstmanagement H6a: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von MT 0,95 0,28 12,58••• 8 CSE Æ Systematisches Entscheidungsverhalten H6b: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von MT 0,67 0,17 5,43•• 8 CSE Æ Delegieren H6c: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von MT 1,02 0,45 5,61•• 8 CSE Æ Selbstmanagement H7a: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von OU 0,40 0,61 3,51•• 9 CSE Æ Systematisches Entscheidungsverhalten H7b: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von OU 0,21 0,62 4,02•• 9 CSE Æ Delegieren H7c: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von OU 0,52 0,78 3,05• 9 H8a: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von SU 0,28 0,79 35,51•••• 9 CSE Æ Systematisches Entscheidungsverhalten H8b: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von SU 0,20 0,50 32,84•••• 9 CSE Æ Delegieren H8c: Positiver Haupteffekt ist stärker bei hoher Ausprägung von SU 0,39 0,88 34,48•••• 9 Autonomie bei CSE Æ Selbstmanagement der Arbeit (AA) Soziale Unter- CSE Æ Selbstmanagement stützung durch Kollegen (SU) Postulierter Moderatoreffekt Anmerkungen: •p < 0,10; ••p < 0,05; •••p < 0,01; •••• p < 0,001 *Darstellung der komplett standardisierten Koeffizienten AA = Autonomie bei der Arbeit; CSE = Zentrale Selbstbewertungen; MT = Marktturbulenz; OU = Organisationale Unterstützung; SM = Selbstmanagement; SU = Soziale Unterstützung durch Kollegen 9 Hypothese bestätigt; 8 Hypothese nicht bestätigt. Quantitative Analyse 159 In den Hypothesen H5a-c und H6a-c wurden moderierende Effekte des Handlungs- und Entscheidungsspielraums von Topmanagern unterstellt, welcher sich in den topmanagerbezogenen und den umweltbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum unterteilen lässt (Hambrick/Finkelstein 1987, S. 379). Im Hinblick auf den topmanagerbezogenen Handlungsund Entscheidungsspielraum werden die Moderatoreffekte von Autonomie bei der Arbeit sowohl für Hypothese H5a (ǻȤ2 = 5,17; p < 0,05) als auch für Hypothese H5c (ǻȤ2 = 4,09; p < 0,05) durch signifikante Differenzen im Ȥ2-Wert unterstützt. So führt die zentrale Selbstbewertung in höherem Ausmaß zu Selbstmanagement (H5a) und Delegieren (H5c), wenn Topmanager mehr Autonomie bei ihrer Arbeit wahrnehmen. Der in Hypothese H5b postulierte Moderatoreffekt des systematischen Entscheidungsverhaltens erweist sich als nichtsignifikant (ǻȤ2 = -0,09). Dies bedeutet, dass der Effekt der zentralen Selbstbewertung auf das systematische Entscheidungsverhalten relativ stabil und unabhängig vom Ausmaß der Autonomie bei der Arbeit ist. Hinsichtlich des umweltbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielraums ergeben sich für die Marktturbulenz (Hypothesen H6a-c) signifikante Differenzen im Ȥ2-Wert, die entgegen den Annahmen auf einen signifikant negativen Moderatoreffekt für alle drei Pfade schließen lassen. So schwächt eine hohe Marktturbulenz den Einfluss der zentralen Selbstbewertung auf das strategische Verhalten von Topmanagern. Während also der topmanagerbezogene Handlungs- und Entscheidungsspielraum (d. h. eine hohe Autonomie bei der Arbeit) den Einfluss der zentralen Selbstbewertungen auf das strategische Verhalten, wie in der „Upper Echelons“Theorie (Hambrick 2007) angenommen, verstärkt, schwächt ein umweltbezogener Handlungs- und Entscheidungsspielraum (d. h. hohe Marktturbulenz) im Kontrast zur „Upper Echelons“-Perspektive den Einfluss der zentralen Selbstbewertung auf das strategische Verhalten. Die in den Hypothesen H7a-c angenommenen moderierenden Effekte der organisationalen Unterstützung werden durch die Ergebnisse der Studie umfassend gestützt. Die Differenzen der Ȥ2-Werte deuten auf signifikante Moderatoreffekte für H7a (ǻȤ2 = 3,51; p < 0,05), H7b (ǻȤ2 = 4,02; p < 0,05) und H7c (ǻȤ2 = 3,05; p < 0,10) hin. Alle drei Beziehungen zwischen den zentralen Selbstbewertungen und den strategischen Verhaltensweisen sind bei hoher organisationaler Unterstützung stärker als bei schwacher organisationaler Unterstützung. Diese Ergebnisse decken sich mit der „Self-Consistency“-Theorie und lassen darauf schließen, dass organisationale Unterstützung dazu beiträgt, dass die zentrale Selbstbewertung zu leistungssteigerndem strategischem Verhalten führt. Ähnliche Ergebnisse ergeben sich hinsichtlich der in den Hypothesen H8a-c angenommenen moderierenden Effekte der sozialen Unterstützung durch Kollegen: Die Differenzen der Ȥ2Werte deuten insgesamt auf signifikant positive Moderatoreffekte für H8a (ǻȤ2 = 35,51; p < 0,001), H8b (ǻȤ2 = 32,84; p < 0,001) und H8c (ǻȤ2 = 34,48; p < 0,001) hin. So wirkt sich 160 Empirische Untersuchung Studie 1 die zentrale Selbstbewertung stärker auf Selbstmanagement, systematisches Entscheidungsverhalten und Delegieren aus, wenn Topmanager Unterstützung von ihren Kollegen erhalten. Insgesamt kann bestätigt werden, dass arbeitsbezogene Ressourcen in Form organisationaler Unterstützung und sozialer Unterstützung durch Kollegen den Zusammenhang zwischen der zentralen Selbstbewertung und allen drei Facetten strategischen Verhaltens bei Topmanagern stärkt. Topmanager können ihre Persönlichkeit besonders gut in adäquates strategisches Verhalten umsetzen, wenn sie durch arbeitsbezogene Ressourcen gestärkt sind. 5.3 Validierung des Konstrukts zentrale Selbstbewertungen Um das Bild einer starken Führungspersönlichkeit zu schaffen und zu erhalten, müssen Topmanager auch in schwierigen Situationen die Kontrolle über zentrale Prozesse behalten und gestehen sich selten Schwächen ein (Carter 2006; Gardner/Avolio 1998; Gardner/Martinko 1988). Dieses Erfordernis führt möglicherweise dazu, dass sie höhere zentrale Selbstbewertungen angeben als eine realistische Einschätzung rechtfertigen würde. Hiller und Hambrick (2005) nehmen deshalb an, dass die zentralen Selbstbewertungen von Topmanagern höher sind als die der Gesamtbevölkerung. Deshalb werden in diesem Abschnitt potenzielle Verzerrungen der Selbsteinschätzungen von Topmanagern zu ihren zentralen Selbstbewertungen untersucht. Zu diesem Zweck werden die Einschätzungen der Topmanager zu ihren zentralen Selbstbewertungen mit der Fremdeinschätzung dieser durch ihre Lebenspartner verglichen. Die Wahl dieser zusätzlichen Datenquelle fiel aus drei Gründen auf die Lebenspartner: Erstens ist durch die Zusammensetzung der Stichprobe eine Befragung von Vorgesetzten unrealistisch. Zweitens würden auch Kollegen verzerrte Ergebnisse liefern, weil sie in ihren Positionen vermutlich mit den betreffenden Topmanagern konkurrieren. Die schon beschriebenen Tiefeninterviews (vgl. Abschnitt 5.1) bestätigten diese Annahme: Die Topmanagementebene wird als „Haifischbecken“ beschrieben und die Atmosphäre als extrem konkurrenzbetont. Drittens sollten die Lebenspartner durch ihre enge Beziehung zu den Topmanagern die beste Quelle für Informationen zu deren Persönlichkeit darstellen. Wieder unterstützten die qualitativen Interviews diese Annahme: Die meisten Topmanager beschreiben ihre Lebenspartner als die Personen, denen sie das größte Vertrauen entgegenbringen und denen gegenüber sie sich am stärksten öffnen. Dagegen werden Persönlichkeit und private Details im Berufsleben verborgen. Daher wurden die Lebenspartner aller Teilnehmer gebeten, die Skala der zentralen Selbstbewertungen auszufüllen, deren Items so angepasst wurden, dass sie eine Fremdeinschätzung in Bezug auf die Topmanager darstellen. Die Skala ist intern konsistent (Cronbachs Alpha = 0,82), weist eine relativ hohe Faktorreliabilität auf (vgl. Tabelle 5-15). Validierung des Zusammenhangs zwischen Topmanagerleistung und Unternehmenserfolg 161 Eine Korrelationsanalyse zeigte eine signifikant positive Beziehung zwischen der Einschätzung der zentralen Selbstbewertungen durch die Topmanager und der Bewertung dieser durch ihre Lebenspartner (0,53; p < 0,001). Außerdem zeigte ein t-Test der Mittelwerte, dass sich die Einschätzung der zentralen Selbstbewertungen durch die Topmanager nicht signifikant von der ihrer Lebenspartner unterscheidet (ǻ = -0,10). Diese Ergebnisse lassen darauf schließen, dass Topmanager ihre zentralen Selbstbewertungen, zumindest der Einschätzung ihrer Lebenspartner zufolge, realistisch angeben. Tabelle 5-15: Gütekriterien zum Konstrukt „Zentrale Selbstbewertungen“ (Fremdeinschätzung durch die Lebenspartner) Gütekriterium der ersten Generation Wert Anspruchsniveau Cronbachsches Alpha 0,85 • 0,6 0,86 • 0,6 Güterkriterien der zweiten Generation Faktorreliabilität 5.4 Validierung des Zusammenhangs zwischen Topmanagerleistung und Unternehmenserfolg Im vorliegenden Abschnitt wird im Rahmen einer zweiten Validierungsstudie der Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung der Topmanager und dem Unternehmenserfolg mit objektiven organisationalen Erfolgsgrößen, insbesondere der Gesamtkapitalrendite, repliziert. Zur Überprüfung dieses Zusammenhangs dienen die Daten von 60 Unternehmen der befragten Topmanager. In einer Regressionsanalyse wird die Gesamtkapitalrendite als abhängige Variable eingesetzt. Wie in Tabelle 5-16 dargestellt, werden drei Modelle berechnet. Zunächst werden in den beiden ersten Modellen die Unternehmensgröße (Anzahl der Angestellten), die Dauer der Tätigkeit in der aktuellen Position und die Dauer der Tätigkeit in einer Managementposition als Kontrollvariablen aufgenommen. In einem dritten Modell wird dann die Arbeitsleistung der Topmanager, welche im Kausalmodell verwendet wurde, hinzugefügt. Die schrittweise hinzugefügten Kontrollvariablen weisen keine signifikanten Beziehungen zur Gesamtkapitalrendite auf. Die Aufnahme der Arbeitsleistung der Topmanager in Modell 3 ergibt einen signifikanten Effekt auf die Gesamtkapitalrendite (0,39; p < 0,01) und einen signifikanten F-Wert (2,86; p < 0,05), sodass die positive Beziehung zwischen der Arbeitsleistung der Topmanager und dem Unternehmenserfolg auch mit der objektiven Erfolgsgröße der Gesamtkapitalrendite bestätigt werden kann. Diese Ergebnisse stützen zusätzlich die Bestätigung von Hypothese H4 durch die Kovarianzstrukturanalyse (vgl. Abschnitt 4.2.2.1). Außerdem minimieren sie das Risiko einer Methodenverzerrung der Ergebnisse des Strukturglei- 162 Empirische Untersuchung Studie 1 chungsmodells (Podsakoff et al. 2003; Podsakoff/Organ 1986). Insgesamt stützen die Ergebnisse die Annahme, dass Topmanager valide Einschätzungen zum Unternehmenserfolg abgeben können. Tabelle 5-16: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Validierung des Zusammenhangs zwischen der Arbeitsleistung der Topmanager und dem Unternehmenserfolg Abhängige Variable: Gesamtkapitalrendite Modell 1 Modell 2 Modell 3 Unabhängige Variablen: -0,19 -0,19 Dauer der Tätigkeit in der aktuellen Position -0,16 -0,02 Dauer der Tätigkeit in einer Managementposition 0,24 Unternehmensgröße -0,20 0,02 0,39•• Arbeitsleistung der Topmanager d.f. 1, d.f. 2 1, 51 3, 49 4, 48 R² 0,04 0,07 0,19 Angepasstes R 0,02 0,01 0,13 F-Wert 2,13 1,17 2,86• Inkrementelles R 0,04 0,03 0,12 F-Wert für inkrementelles R2 2,13 0,69 7,49•• 2 2 •p < 0,05; ••p < 0,01 5.5 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse von Studie 1 In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der ersten Studie interpretiert und diskutiert. Auf die Implikationen für Wissenschaft und Unternehmenspraxis sowie die Limitationen von Studie 1 wird in Kapitel 7 eingegangen. In der Forschungsliteratur existieren zahlreiche empirische Belege für den Zusammenhang zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg. Demgegenüber fehlen bislang theoretische Ansätze zur Erklärung dieses Effektes (vgl. Abschnitt 2.2.2). In den meisten Studien wird von der Existenz dieser Beziehung ausgegangen, ohne ein tieferes Verständnis der „Black Box“ zwischen der Persönlichkeit von Topmanagern und dem Unternehmenserfolg anzustreben (Pitcher/Chreim/Kisfalvi 2000; Priem/Lyon/Dess 1999). Darüber hinaus gibt es unzureichende Kenntnisse darüber, welche situativen Faktoren diese Beziehung beeinflussen (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 41). Bisher durchgeführte Studien zu diesem Thema beziehen sich zumeist auf die organisationale Ebene und berücksichtigen keine Wirkungsmechanismen auf der individuellen Ebene. Insbesondere bei theoretischer Fundierung durch die „Upper Echelons“-Theorie ist jedoch die Untersuchung auf individueller Topmanagerebene erforderlich, da diese Theorie auf dem Interpretation und Diskussion der Ergebnisse von Studie 1 163 intraindividuellen Wirkmechanismus der beschränkten Rationalität basiert (vgl. Abschnitt 2.1.1). Diese Forschungslücken sollen durch diese erste empirische Studie der vorliegenden Arbeit geschlossen werden und dabei das Wissen in diesem Forschungsbereich inhaltlich, theoretisch und methodisch erweitern. Positive Persönlichkeitsmerkmale, insbesondere die zentralen Selbstbewertungen, führen nicht „automatisch“ zu einer höheren Arbeitsleistung; ein bestimmtes Arbeitsverhalten muss auftreten, damit dieser Effekt in Erscheinung tritt (Tett/Burnett 2003; Tett/Guterman 2000). Zur Erklärung der Mechanismen, durch welche die zentralen Selbstbewertungen indirekt die Leistung von Topmanagern beeinflussen, wird die „Self-Consistency“-Theorie herangezogen, deren grundlegender Mechanismus auf der Konsistenz der Selbstbewertungen einer Person und ihrem Verhalten basiert. Die Ergebnisse dieser Studie reflektieren die „SelfConsistency“-Theorie und „Upper Echelons“-Theorie und zeigen eine Kausalkette von den zentralen Selbstbewertungen über drei Facetten strategischen Verhaltens (Selbstmanagement, systematisches Entscheidungsverhalten und Delegieren) zur Leistung von Topmanagern und dem Unternehmenserfolg auf. Diese in der „Upper Echelons“-Theorie postulierte vollständige Kausalkette wurde bislang nicht holistisch untersucht. Außerdem ergänzen die Ergebnisse dieser Studie die „Upper Echelons“-Forschung, weil sie zeigen, dass der indirekte Einfluss der zentralen Selbstbewertung auf die Arbeitsleistung von Topmanagern stärker ist als der direkte Einfluss. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse, dass die Ausprägung der Effekte zwischen zentralen Selbstbewertungen und strategischem Verhalten durch den Handlungs- und Entscheidungsspielraum sowie die arbeitsbezogenen Ressourcen der Topmanager moderiert wird. Erstaunlicherweise beeinflusst der umweltbezogene Handlungs- und Entscheidungsspielraum von Topmanagern (d. h. Marktturbulenz) die Beziehung zwischen zentralen Selbstbewertungen und strategischem Verhalten anders als der topmanagerbezogene Handlungs- und Entscheidungsspielraum (d. h. Autonomie bei der Arbeit). Ist die Autonomie bei der Arbeit hoch, haben zentrale Selbstbewertungen einen stärkeren Einfluss auf das strategische Verhalten von Topmanagern. Bei starker Marktturbulenz wird diese Beziehung jedoch schwächer. Zur Erklärung dieses unerwarteten Effektes weist die Literatur aus dem Marketing-Bereich darauf hin, dass Topmanager Marktentwicklungen kognitiv durchdringen müssen, wenn sie strategische Entscheidungen treffen (Greenley/Hooley/Rudd 2005). In Situationen mit hoher Marktturbulenz müssen Topmanager flexibel sein und ihr strategisches Verhalten auf relevante Marktinformationen gründen anstelle sich von ihrer Persönlichkeit leiten zu lassen (vgl. Jaworski/Kohli 1993). Weitere Forschungsvorhaben sollten diese vielschichtigen Effekte des übergreifenden Konstrukts des Handlungs- und Entscheidungsspielraums detailliert thematisieren. 164 Empirische Untersuchung Studie 1 Vom methodischen Standpunkt aus kommt die Studie Forderungen zur Untersuchung der Beziehungen zwischen Topmanagercharakteristika und dem Unternehmenserfolg mit einem verlässlichen Messinstrument für die Persönlichkeit nach (z. B. Boal/Hooijberg 2000; Lawrence 1997; Priem/Lyon/Dess 1999). Durch Heranziehen einer zweiten Datenquelle (die Lebenspartner der Topmanager) zur Erfassung der zentralen Selbsteinschätzungen der Topmanager wird dazu beigetragen, potenzielle Verzerrung der Selbsteinschätzungen, wie z. B. durch Überschätzung der eigenen Person, zu entdecken (Hiller/Hambrick 2005). Die Analysen auf Grundlage der dyadischen Daten der Topmanager und ihrer Lebenspartner deuten jedoch auf keine derartige systematische Verzerrung durch Überschätzung der Topmanager hin. Die zweite Validierungsstudie bestätigt außerdem den Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung der Topmanager und dem Unternehmenserfolg durch eine objektive organisationale Erfolgsgröße (Gesamtkapitalrendite) und trägt somit dazu bei, die Wahrscheinlichkeit einer Methodenverzerrung zu reduzieren (vgl. Podsakoff et al. 2003; Podsakoff/Organ 1986). 6 Empirische Untersuchung Studie 2 Mit dem vorliegenden Kapitel wird das Ziel verfolgt, das auf theoretisch-konzeptioneller Basis entwickelte Untersuchungsmodell (vgl. Abschnitt 3.3) empirisch zu untersuchen. Dieses postuliert auf Basis der „Organizational Support“-Theorie, dass eine familienunterstützende Unternehmenskultur über die Work-Family/Family-Work-Konflikte sowie über die Arbeitsund Lebenszufriedenheit der Topmanager deren Arbeitsleistung und in Konsequenz den Unternehmenserfolg steigert (vgl. Forschungsfrage 4, Abschnitt 1.3). Darüber hinaus sollen relevante situative Einflussfaktoren für diesen Zusammenhang untersucht werden (vgl. Forschungsfrage 5, Abschnitt 1.3). Im Speziellen wird auf Basis des „Job Demands-Resources“-Modells (vgl. Abschnitt 3.1.3) die moderierende Wirkung arbeits- und familienbezogener Ressourcen auf die bereichsübergreifenden Beziehungen zwischen WorkFamily/Family-Work-Konflikten und der Arbeits- und Lebenszufriedenheit analysiert. Das vorliegende Kapitel stellt die Operationalisierung der einzelnen Konstrukte dar (vgl. Abschnitt 6.1.1 und 6.2.1) und erläutert die empirischen Ergebnisse zu den Haupteffekten (vgl. Abschnitt 6.1.2) sowie den moderierenden Effekten (vgl. Abschnitt 6.2.2). Wie die erste Studie der vorliegenden Arbeit trägt auch diese zweite Studie jüngsten Forderungen zur Verwendung mehrerer Datenquellen (Moreno-Jimenez et al. 2009, S. 437) Rechnung und zieht, wie in Abschnitt 4.2 ausgeführt, zur Untersuchung der postulierten Zusammenhänge Daten von Topmanagern und ihren Lebenspartnern heran. Hinsichtlich der Operationalisierung werden arbeitsbezogene Konstrukte sowie situative Einflüsse durch die Einschätzungen der Topmanager erfasst. Demgegenüber werden Konstrukte, welche sich primär auf den Privat-/Familienbereich beziehen, durch Angaben der Lebenspartner gemessen. Im Speziellen werden die Konstrukte familienunterstützende Unternehmenskultur, Family-Work-Konflikt, Arbeitszufriedenheit sowie die Topmanagerleistung und Unternehmenserfolg, wie auch die postulierten Moderatorfaktoren (d. h. zentrale Selbstbewertungen, soziale Unterstützung durch Kollegen und Trennung der Arbeit vom Familienleben) durch die Topmanager selbst eingeschätzt. Durch die Angaben der Lebenspartner werden die Konstrukte Work-Family-Konflikt und Lebenszufriedenheit gemessen. Alle verwendeten Konstrukte setzen sich aus mehreren reflektiven Indikatoren zusammen und werden in ihrer Ausprägung anhand einer sieben-stufigen Likert-Skala eingestuft. Eine vollständige Auflistung aller Indikatoren befindet sich im Anhang der vorliegenden Arbeit. J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 166 Empirische Untersuchung Studie 2 Die deskriptiven Statistiken sowie Interkorrelationen der einzelnen Konstrukte können Tabelle 6-1 entnommen werden. Weiterhin enthält Tabelle 6-1 auf der Diagonalen die Wurzeln der durchschnittlich erfassten Varianzen aller Konstrukte (ξ‫( )ܸܧܦ‬vgl. Abschnitt 4.2.1), welche im vorliegenden Kapitel zur Überprüfung des Fornell-Larcker-Kriteriums im Rahmen der Gütebeurteilung der Konstrukte verwendet werden (vgl. Abschnitt 6.1.1 und 6.2.1). Tabelle 6-1: Deskriptive Statistiken und Korrelationen von Studie 2 Variablen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. Familienunterstützen- 0,62 de Unternehmenskultur 2. Family-Work-Konflikt -0,16•• 0,76 3. Work-Family-Konflikt -0,22•• 0,18•• 0,71 4. Arbeitszufriedenheit 0,41•• -0,19•• -0,06 0,67 5. Lebenszufriedenheit 0,16• -0,21•• -0,27•• 0,26•• 0,71 6. Arbeitsleistung der Topmanager 7. Unternehmenserfolg 0,20•• -0,16•• -0,14• 0,43•• 0,20•• 0,55 0,14• -0,02 -0,13• 0,15• 0,02 0,21•• --- 8. Zentrale Selbstbewertung 9. Soziale Unterstützung durch Kollegen 10. Trennung der Arbeit vom Familienleben 0,36•• -0,21•• -0,13• 0,57•• 0,35•• 0,55•• 0,09 0,58 0,42•• -0,09 0,00 0,41•• 0,16• 0,18•• 0,17•• 0,24•• 0,70 0,14• -0,06 -0,22•• 0,01 0,07 0,00 -0,04 0,06 0,00 0,49 Mittelwert 4,39 2,53 4,69 5,78 5,38 5,62 4,69 5,42 5,67 3,40 Standardabweichung 0,98 0,97 1,28 0,99 0,95 0,60 1,14 0,73 0,79 0,93 Anmerkungen: •p < 0,05. ••p < 0,01 In der Diagonale sind die Wurzeln der durchschnittlich erfassten Varianzen der Konstrukte notiert (ξ‫)ܸܧܦ‬ 6.1 Untersuchung der Haupteffekte Im vorliegenden Abschnitt wird zunächst auf die Operationalisierung der Konstrukte für die Haupteffekte eingegangen. Anschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung für die Haupteffekte dargestellt. 6.1.1 Operationalisierung der Konstrukte Das Konstrukt familienunterstützende Unternehmenskultur wird durch die Skala von Allen (2001) gemessen, welche vierzehn Indikatoren wie z. B. „Um in dieser Organisation voranzukommen, muss man persönliche Angelegenheiten vom Arbeitsplatz fernhalten“ (recodiert) enthält und einen Mittelwert von 4,39 (s = 0,98) aufweist. Hinsichtlich der Gütekriterien liegt das Konstrukt mit einem Cronbachschen Alpha von 0,91 sowie einer Faktorreliabilität von Untersuchung der Haupteffekte 167 0,91 deutlich über den in der Literatur geforderten Mindestwerten (vgl. Tabelle 6-2). Weiterhin ist das Konstrukt durch die Erfüllung des Fornell-Larcker-Kriteriums diskriminantvalide. Tabelle 6-2: Gütekriterien zum Konstrukt „Familienunterstützende Unternehmenskultur“ Wert Anspruchsniveau 0,91 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,91 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Zur Erfassung des Family-Work-Konflikts wird die Skala von Netemeyer et al. (1996) herangezogen, wobei auf einen Indikator verzichtet wird, da er die Skalenreliabilität verringert. Dementsprechend besteht das Maß aus vier Indikatoren, wie „Die Anforderungen meiner Familie oder meines Partners/meiner Partnerin beeinträchtigen meine beruflichen Aktivitäten“. Das Maß weist einen Mittelwert von 2,53 (s = 0,97) auf und zeigt mit einem Cronbachschen Alpha von 0,87 und einer Faktorreliabilität von 0,87 eine gute Modellanpassung an (vgl. Tabelle 6-3). Darüber hinaus ist das Fornell-Larcker-Kriterium für dieses Konstrukt erfüllt. Tabelle 6-3: Gütekriterien zum Konstrukt „Family-Work-Konflikt“ Wert Anspruchsniveau 0,87 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,87 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Das Konstrukt Work-Family-Konflikt wird ebenfalls durch die Skala von Netemeyer et al. (1996) erfasst, nachdem sie für die Fremdeinschätzung durch die Lebenspartner angepasst wurde. Wie der Originalskala liegen dem Maß fünf Indikatoren, wie z. B. „Die Anforderungen, die seine/ihre Arbeit an ihn/sie stellt, beeinträchtigen sein/ihr Privatleben“ zugrunde. Das Konstrukt hat einen Mittelwert von 4,69 (s = 1,28) und verfügt mit einem Cronbachschen Alpha von 0,87 und einer Faktorreliabilität von 0,87 über gute Werte hinsichtlich seiner Güte (vgl. Tabelle 6 4). Weiterhin kann von einer Diskrimianzvalidität des Konstrukts ausgegangen werden, da das Fornell-Larcker-Kriterium erfüllt ist. 168 Empirische Untersuchung Studie 2 Tabelle 6-4: Gütekriterien zum Konstrukt „Work-Family-Konflikt“ Wert Anspruchsniveau 0,87 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,87 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Die Arbeitszufriedenheit der Topmanager wird durch eine Skala des Job Diagnostic Survey (Hackman/Oldham 1975) erfasst, welche drei Indikatoren enthält, wie z. B. „Alles in allem bin ich mit meinem Beruf sehr zufrieden“. Das Maß hat einen Mittelwert von 5,78 (s = 0,99). Auch diese Skala verfügt mit einem Cronbachschen Alpha von 0,87 über interne Konsistenz und über eine relative hohe Faktorreliabilität von 0,87 (vgl. Tabelle 6-5). Die Überprüfung des Fornell-Larcker-Kriteriums weist auf eine Diskriminanzvalidität der Skala hin. Tabelle 6-5: Gütekriterien zum Konstrukt „Arbeitszufriedenheit“ Wert Anspruchsniveau 0,87 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,87 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Die Lebenszufriedenheit der Topmanager wird anhand der deutschen Version (Schumacher 2003) der Satisfaction With Life Scale von Diener und Kollegen (1985) erfasst. Die 5Indikatoren-Skala wird zur Einschätzung dieses Konstrukts durch die Lebenspartner angepasst. Das Maß beinhaltet Indikatoren wie „In vielerlei Hinsicht entspricht sein/ihr Leben seinen/ihren Idealvorstellungen“ und „Seine/Ihre Lebensumstände sind ausgezeichnet“ und weist einen Mittelwert von 5,38 (s = 0,95) auf. Im Hinblick auf seine Güte verfügt das Konstrukt über unkritische Werte (vgl. Tabelle 6-6). Weiterhin kann von einer Diskrimianzvalidität des Konstrukts ausgegangen werden, da das Fornell-Larcker-Kriterium erfüllt ist. Tabelle 6-6: Gütekriterien zum Konstrukt „Lebenszufriedenheit“ Wert Anspruchsniveau 0,86 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,87 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Untersuchung der Haupteffekte 169 Wie in Studie 1 wird die Arbeitsleistung der Topmanager mit fünf angepassten Indikatoren aus zwei Skalen gemessen. Zwei Indikatoren werden der Effectiveness Scale von Alper, Tjosvold und Law (2000) entnommen, drei Indikatoren für die persönliche Leistung entstammen dem Maslach Burnout Inventory-General Survey (Maslach/Jackson/Leiter 1996). Die resultierende Skala hat einen Mittelwert von 5,62 (s = 0,60) und erfüllt die in der Literatur empfohlenen Gütekriterien (vgl. Tabelle 6-7). Tabelle 6-7: Gütekriterien zum Konstrukt „Arbeitsleistung der Topmanager“ Wert Anspruchsniveau 0,69 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,70 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Analog zur ersten Studie der vorliegenden Arbeit wird das Konstrukt Unternehmenserfolg anhand von zwei Indikatoren erfasst, wobei drei Indikatoren von der ursprünglichen Skala (Delaney/Huselid 1996) eliminiert wurden, da sie die Reliabilität beeinträchtigten. Das resultierende Konstrukt erreicht einen Mittelwert von 4,69 (s = 1,14) sowie ein Cronbachsches Alpha von 0,70 (vgl. Tabelle 6-8). Tabelle 6-8: Gütekriterien zum Konstrukt „Unternehmenserfolg“ Wert Anspruchsniveau 0,70 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität -* • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium -* Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation *Bei zwei Indikatoren weist ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden auf. Demzufolge ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht durchführbar. 6.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Haupteffekten (vgl. Abschnitt 2.3.2) dargestellt. Alle Hypothesen werden unter Anwendung der Kausalanalyse auf der Basis eines Maximum-Likelihood-(ML-)Verfahrens getestet (vgl. Abschnitt 4.2.2). In Abbildung 6-1 sind die Ergebnisse der Haupteffekte für die postulierte Kausalkette von der familienunterstützenden Unternehmenskultur über die mediierenden Konstrukte der WorkFamily/Family-Work-Konflikte sowie der Arbeits- und Lebenszufriedenheit zur Arbeitsleistung von Topmanagern und dem Unternehmenserfolg dargestellt. 170 Empirische Untersuchung Studie 2 Da jede latente Variable durch mindestens zwei Indikatoren gemessen wird und die Messfehler nicht miteinander korrelieren, gelten die Messmodelle als identifiziert (Bollen 1989, S. 244). Das Strukturmodell kann ebenfalls als identifiziert bewertet werden, da keine latente Variable direkt oder indirekt durch sich selbst beeinflusst wird und das Strukturmodell somit rekursiv ist (Bollen 1989, S. 95 ff.). Darüber hinaus gibt es keine Beeinträchtigung der Identifikation des Untersuchungsmodells durch etwaige degenerierte Schätzer (Homburg/Pflesser/ Klarmann 2008). Abbildung 6-1: Ergebnisse der Haupteffekte (Studie 2) -0,15• (t = - 2,30) Family-WorkKonflikt -0,19•• (t = - 2.90) Arbeitszufriedenheit Familienunterstützende Unternehmenskultur -0,24••• (t = - 3,52) 0,51••• (t = 5,58) Arbeitsleistung Work-FamilyKonflikt -0,29••• (t = - 4,32) Lebenszufriedenheit 0,25• (t = 2,45) Unternehmenserfolg 0,14• (t = 2,01) Anmerkungen: Darstellung der komplett standardisierten Koeffizienten; •p < 0,05; ••p < 0,01; •••p < 0,001 Die globalen Gütekriterien des Strukturmodells erfüllen die in der Literatur geforderten Werte (vgl. Abschnitt 4.2.2.1). Sie sind überblicksartig in Tabelle 6- 9 zusammen mit den geforderten Anspruchsniveaus dargestellt. Im Hinblick auf die Ergebnisse der Hypothesenprüfung für die Haupteffekte weisen alle Effekte in die angenommene Richtung und sind jeweils hochsignifikant. In Übereinstimmung mit der „Organizational Support“-Theorie (Eisenberger et al. 1986; Shore/Shore 1995) zeigen die Ergebnisse dieser Untersuchung, dass eine familienunterstützende Unternehmenskultur die Work-Family/Family-Work-Konflikte bei Topmanagern senkt. Wie in den Hypothesen H1a und H1b formuliert, reduziert eine familienunterstützende Unternehmenskultur sowohl den Family-Work-Konflikt (–0,15; p < 0,05) als auch noch stärker den Work-Family-Konflikt (–0,24; p < 0,001) und stellt für Topmanager damit eine wichtige Maßnahme zur Reduzierung von Störungen in Familie und Beruf dar. Untersuchung der moderierenden Effekte Tabelle 6-9: 171 Gütekriterien und Anspruchsniveaus des Kausalmodells (Studie 2) Gütekriterien des Kausalmodells Wert Anspruchsniveau Relation Ȥ2/df 2,48 ”3 Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) 0,07 ” 0,08 bzw. 0,10 Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) 0,09 ” 0,08 bzw. 0,10 Nonnormed Fit Index (NNFI) 0,91 • 0,91 Comparative-Fit Index (CFI) 0,91 • 0,91 Auf Basis des „Job Demands-Resources“-Modell wurde postuliert, dass beide Konflikttypen negative bereichsübergreifende Effekte hervorrufen. Die Ergebnisse untermauern diese theoretische Argumentation: Der Work-Family-Konflikt wirkt sich negativ auf die Lebenszufriedenheit aus (–0,29; p < 0,001) und stützt damit Hypothese H2. Der Family-Work-Konflikt senkt, wie in Hypothesen H3 angenommen, die Arbeitszufriedenheit (–0,19; p < 0,01). Diese Ergebnisse lassen darauf schließen, dass berufsbedingte Störungen des Privatlebens die wahrgenommene Lebensqualität senken und sich negativ auf die Lebenszufriedenheit auswirken. Ebenso mindern familiäre Einbrüche in den beruflichen Bereich die Arbeitszufriedenheit. Weiterhin wurde auf Basis der „Organizational Support“-Theorie angenommen, dass sowohl Arbeits- als auch Lebenszufriedenheit die Arbeitsleistung von Topmanagern steigern. Die Testergebnisse stützen die Hypothesen H4a und H4b, deuten jedoch auf einen stärkeren Effekt der Arbeitszufriedenheit (0,51; p < 0,001) als der Lebenszufriedenheit (0,14; p < 0,05) auf die Arbeitsleistung der Topmanager hin. Schließlich wurde die Hypothese formuliert, dass die Arbeitsleistung der Topmanager in positivem Zusammenhang zum wahrgenommenen Unternehmenserfolg steht. Die Ergebnisse des Kausalmodells bestätigen diese Erwartung (0,25; p < 0,05) und unterstützen Hypothese H5. Dieser Zusammenhang wird wie in Studie 1 anhand einer Regressionsanalyse mit Daten von 60 Unternehmen der befragten Topmanager validiert (vgl. Abschnitt 5.4.). Auch für Studie 2 ist der Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung der Topmanager und der Gesamtkapitalrendite signifikant positiv (0,39; p < 0,01), sodass die Aussagekraft des Hypothesentests von H5 zusätzlich gestärkt wird. 6.2 Untersuchung der moderierenden Effekte Zunächst wird in diesem Abschnitt die Operationalisierung der Konstrukte für die moderierenden Effekte dargestellt. Anschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung für die moderierenden Effekte erläutert. 172 6.2.1 Empirische Untersuchung Studie 2 Operationalisierung der Konstrukte Die zentralen Selbstbewertungen der Topmanager werden, wie in der ersten Studie der vorliegenden Arbeit, anhand der deutschen Version (Heilmann/Jonas 2010) der Core SelfEvaluations Scale von Judge und Kollegen (2003) gemessen. Das 12-Indikatoren-Konstrukt weist einen Mittelwert von 5,42 (s = 0,73) auf und erreicht hinsichtlich der Gütekriterien relativ hohe Werte (vgl. Tabelle 6-10). Die Erfüllung des Fornell-Larcker-Kriteriums deutet darauf hin, dass das Konstrukt diskriminantvalide ist. Tabelle 6-10: Gütekriterien zum Konstrukt „Zentrale Selbstbewertungen“ Wert Anspruchsniveau 0,86 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,86 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Ebenfalls analog zur ersten empirischen Studie der vorliegenden Arbeit wird zur Messung der sozialen Unterstützung durch Kollegen die 5-Indikatoren-Skala des Job Content Questionnaire von Karasek (1985) eingesetzt. Die Skala erreicht einen Mittelwert von 5,67 (s = 0,79). Wie aus Tabelle 6-11 ersichtlich ist, übertreffen das Cronbachsche Alpha von 0,82 sowie die Faktorreliabilität von 0,84 die angestrebten Anspruchsniveaus. Tabelle 6-11: Gütekriterien zum Konstrukt „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ Wert Anspruchsniveau 0,82 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,84 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation Schließlich wird die Trennung der Arbeit vom Familienleben durch die Topmanager mithilfe der Skala von Edwards und Rothbard (1999) gemessen, welche neun Indikatoren wie z. B. „Ich bin in meiner Freizeit für das Unternehmen erreichbar“ beinhaltet und einen Mittelwert von 3,40 (s = 0,93) aufweist. Hinsichtlich der Gütekriterien liegen sowohl das Cronbachsche Alpha als auch die Faktorreliabilität über den erforderlichen Anspruchsniveaus (vgl. Tabelle 6-12). Untersuchung der moderierenden Effekte Tabelle 6-12: 173 Gütekriterien zum Konstrukt „Trennung der Arbeit vom Familienleben“ Wert Anspruchsniveau 0,74 • 0,6 Konvergenzvalidität: Faktorreliabilität 0,73 • 0,6 Diskriminanzvalidität: Fornell-Larcker-Kriterium Kriterium erfüllt (vgl. Tabelle 6-1) Gütekriterium der ersten Generation Interne-Konsistenz-Reliabilität: Cronbachsches Alpha Güterkriterien der zweiten Generation 6.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Im vorliegenden Abschnitt werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den moderierenden Effekten erläutert. Diese wurden für die bereichsübergreifenden Effekte des FamilyWork-Konflikts auf die Arbeitszufriedenheit sowie des Work-Family-Konflikts auf die Lebenszufriedenheit anhand der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse getestet (vgl. Abschnitt 4.2.2.2). Die Ergebnisse dieser Moderatorenanalyse sind in Tabelle 6-13 dargestellt. In Hypothese H6 wurde postuliert, dass die soziale Unterstützung durch Kollegen als arbeitsbezogene Ressource die negativen Auswirkungen des Family-Work-Konflikts auf die Arbeitszufriedenheit abschwächt. Die Ergebnisse bestätigen dies und zeigen einen signifikant negativ moderierenden Effekt der sozialen Unterstützung durch Kollegen auf diesen Haupteffekt (ǻȤ2 = 5,37; p < 0,05). Soziale Unterstützung durch Kollegen hilft Topmanagern demnach das Ausmaß zu reduzieren, in welchem sich Störungen durch Familienmitglieder bei der Arbeit auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Hinsichtlich familienbezogener Ressourcen wurde in Hypothese H7 angenommen, dass der Work-Family-Konflikt zu einem geringeren Ausmaß die Lebenszufriedenheit senkt, wenn eine stärkere Trennung der Arbeit vom Familienleben stattfindet. Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung bestätigen diesen negativ moderierenden Effekt mit signifikanten Werten (ǻȤ2 = 6,88; p < 0,01). Der Work-Family-Konflikt hat folglich einen weniger starken negativen Einfluss auf die Lebenszufriedenheit, wenn Topmanager ihren Arbeitsbereich konsequenter vom privaten Bereich trennen können. Schließlich wurde in den Hypothesen H8a und H8b postuliert, dass die zentralen Selbstbewertungen der Topmanager als bereichsübergreifende Ressourcen sowohl die negative Beziehung zwischen dem Family-Work-Konflikt und der Arbeitszufriedenheit (H8a) als auch den negativen Zusammenhang zwischen dem Work-Family-Konflikt und der Lebenszufriedenheit (H8b) abmildern. Die Ergebnisse bestätigen diese Hypothesen und zeigen signifikante Moderatoreffekte für die Hypothesen H8a (ǻȤ2 = 5,36; p < 0,05) und H8b (ǻȤ2 = 2,86; p < 0,10). Die negativen bereichsübergreifenden Auswirkungen der Work-Family/Family-Work-Konflikte auf 174 Empirische Untersuchung Studie 2 die Zufriedenheiten sind also weniger stark, wenn Topmanager über hohe zentrale Selbstbewertungen verfügen. Tabelle 6-13: Ergebnisse der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse zu den moderierenden Effekten (Studie 2) Moderatorvariable Postulierter Moderatoreffekt Soziale Unterstützung durch Kollegen (SU) Ȥ2- Differenz (ǻ d.f. = 1) Niedrige Ausprägung der Moderatorvariable* Hohe Ausprägung der Moderatorvariable* H6: Der negative Haupteffekt zwischen FWK und AZ ist schwächer bei hoher SU -0,29 -0,08 5,37•• 9 Trennung der Arbeit vom Familienleben (TAF) H7: Der negative Haupteffekt zwischen WFK und LZ ist schwächer bei hoher TAF -0,57 -0,14 6,88••• 9 Zentrale Selbstbewertungen (CSE) H8a: Der negative Haupteffekt zwischen FWK und AZ ist schwächer bei hohen CSE -0,30 -0,07 5,36•• 9 Zentrale Selbstbewertungen (CSE) H8b: Der negative Haupteffekt zwischen WFK und LZ ist schwächer bei hohen CSE -0,41 -0,15 2,86•• 9 Anmerkungen: ••p < 0,05; •••p < 0,01 *Darstellung der komplett standardisierten Koeffizienten AZ = Arbeitszufriedenheit; CSE = Zentrale Selbstbewertungen; FWK = Family-Work-Konflikt; LZ = Lebenszufriedenheit; SU = Soziale Unterstützung durch Kollegen; TAF = Trennung der Arbeit vom Familienleben; WFK = Work-Family-Konflikt 9 Hypothese bestätigt. 6.3 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse von Studie 2 In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der zweiten Studie interpretiert und diskutiert. Die Implikationen für Wissenschaft und Unternehmenspraxis sowie die Limitationen werden zusammen mit Studie 1 in Kapitel 7 erläutert. Unternehmen zögern häufig, familienunterstützende Unternehmenskulturen zu implementieren, da die Aufwand-Nutzen-Relation aus Unternehmenssicht unklar erscheint. Forschungsarbeiten auf Mitarbeiterebene zeigen die präventive Funktion der familienunterstützenden Unternehmenskultur für Work-Family/Family-Work-Konflikte, weisen jedoch hinsichtlich der theoretischen Fundierung Mängel auf und überprüfen nur selten vollständige theoretische Kausalmodelle (vgl. Abschnitt 3.2). Empirische Belege dieser Beziehungen auf Topmanagerebene fehlen – auf der Ebene des mittleren und unteren Managements sind sie rar und widersprüchlich (vgl. Abschnitt 3.2). Dies scheint nicht zuletzt angesichts der prominenten Rolle Interpretation und Diskussion der Ergebnisse von Studie 2 175 der Topmanager für den Unternehmenserfolg erstaunlich (Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984). Auch die Erforschung von Faktoren, welche die negativen Auswirkungen der WorkFamily/Family-Work-Konflikte zu puffern vermögen, blieb bisher weitgehend aus (vgl. Abschnitt 3.2). Diese zweite empirische Studie der vorliegenden Arbeit geht auf genannte Mängel ein, prüft zugrunde liegenden Mechanismen und untersucht, inwiefern sich eine familienunterstützende Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Entsprechend wurden mediierende und moderierende Effekte des Zusammenhangs zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg untersucht. Hinsichtlich einer Mediation zeigen die Ergebnisse, dass eine familienunterstützende Unternehmenskultur zuerst die Work-Family/Family-Work-Konflikte der Topmanager beeinflusst und sich im Folgenden auf ihre Arbeits- und Lebenszufriedenheit auswirkt. Die Ergebnisse entsprechen der „Organizational Support“-Theorie (Eisenberger et al. 1986; Shore/Shore 1995). Diese geht davon aus, dass eine unterstützende Unternehmenskultur das Wohlbefinden der Mitarbeiter steigert, welche wiederum ihr Unternehmen verstärkt wertschätzen und sich mit einer Leistungssteigerung revanchieren (Blau 1964). Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Unternehmen durch eine familienunterstützende Unternehmenskultur die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei Topmanagern verbessern können und diesen damit eine zentrale Stressquelle nehmen. Darüber hinaus profitiert auch das Unternehmen langfristig durch eine familienunterstützende Unternehmenskultur, da die Topmanager mit dem Abnehmen der Work-Family/Family-Work-Konflikte zufriedener sind und für das Unternehmen eine höhere Leistung erbringen. Dies wirkt sich auf der Topmanagerebene unmittelbar auf den Unternehmenserfolg aus. Fundiert durch das „Job Demands-Resources“-Modell und empirische Arbeiten (Chrisopoulos et al. 2010) bestätigen die Ergebnisse dieser Studie die Hypothesen zu bereichsübergreifenden Effekten der Work-Family/Family-Work-Konflikte bei Topmanagern. Neben diesen bereichsübergreifenden Effekten wurden in bisherigen Studien, beispielsweise in der Studie von Moreno-Jimenez und Kollegen (2009), jedoch auch bereichsinterne Effekte postuliert und gefunden (vgl. Abschnitt 3.2.3). In der vorliegenden Studie existieren solche bereichsinterne Effekte lediglich zwischen dem Family-Work-Konflikt und der Lebenszufriedenheit (–0,17; p < 0,01). Familiäre Unterbrechungen der Arbeit haben also auch negative Auswirkungen auf die Lebenszufriedenheit. Dieser bereichsinterne Effekt könnte auftreten, da familienbezogene Unterbrechungen den Topmanagern ihre begrenzte Zeit für familiäres Engagement bewusst machen, was in Folge die Zufriedenheit mit dem Privatleben senkt. Rufen beispielsweise die Kinder der Topmanager bei der Arbeit an und diese haben keine Zeit für ein Gespräch, könnte dies das Gefühl hervorrufen, nicht für die eigenen Kinder „da zu sein“ und eigenes Engagement im Privatleben nicht genügend verwirklichen zu können. 176 Empirische Untersuchung Studie 2 Theoretisch im Einklang mit dem „Job Demands-Resources“-Modell zeigen die Ergebnisse dieser Untersuchung, dass arbeitsbezogene (d. h. die soziale Unterstützung durch Kollegen) und bereichsübergreifende (d. h. hohe zentrale Selbstbewertungen) Ressourcen die nachteiligen Effekte arbeitsbezogener Anforderungen auf die Arbeitszufriedenheit mindern. Darüber hinaus wurde die Logik dieses Modells auf den familiären Bereich übertragen: Die Ergebnisse demonstrieren, dass die negativen Effekte familienbezogener Anforderungen auf die Lebenszufriedenheit durch familienbezogene (d. h. Trennung der Arbeit vom Familienleben) und bereichsübergreifende Ressourcen (d. h. hohe zentrale Selbstbewertungen) gepuffert werden können. Diese Ergebnisse implizieren, dass Work-Family/Family-Work-Konflikten bei Topmanagern nicht notwendigerweise deren Arbeits- und Lebenszufriedenheit reduzieren. Vielmehr kommt es darauf an, ob entsprechende Ressourcen zur Verfügung stehen, um solche Konflikte besser bewältigen zu können. 7 Zusammenfassende Diskussion der Arbeit Der Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit leitete sich aus dem zunehmenden Interesse von Wissenschaft und Unternehmenspraxis an Topmanagern und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg ab. Daraus ließen sich für die Arbeit zwei Kernfragen ableiten, welche jeweils anhand einer empirischen Studie untersucht wurden: - Studie 1: Wie und unter welchen Bedingungen beeinflussen Topmanager den Unternehmenserfolg? Studie 2: Inwiefern steigert eine familienfreundliche Unternehmenskultur die Leistungsfähigkeit der Topmanager und in Folge den Unternehmenserfolg? Aufbauend auf diesen Kernfragen wurden für die vorliegende Arbeit fünf Forschungsfragen formuliert, bei deren Beantwortung zwei Ziele verfolgt wurden (vgl. Abschnitt 1.3). Das erste Ziel bestand darin, theoriegeleitet sowie anhand umfangreicher Literaturübersichten zwei Untersuchungsmodelle zu entwickeln, anhand derer die Fragestellungen beantwortet werden können. Die empirische Untersuchung der beiden Untersuchungsmodelle stellte das zweite Ziel der vorliegenden Arbeit dar. Hierbei sollten die methodischen Schwächen bisheriger Studien zu diesen Forschungsbereichen überwunden werden. In der vorliegenden Arbeit sind die anfangs gestellten Forschungsfragen beantwortet und die gesetzten Ziele erreicht worden. Im Folgenden werden die Implikationen der Ergebnisse für die Wissenschaft (vgl. Abschnitt 7.1) und die Unternehmenspraxis (vgl. Abschnitt 7.2) abgeleitet. 7.1 Implikationen für die Wissenschaft Die vorliegende Arbeit schließt mehrere Forschungslücken. Die zentralen Beiträge der vorliegenden Arbeit werden im Folgenden unter inhaltlichen, theoretischen und methodischen Gesichtspunkten dargestellt. Aus inhaltlicher Sicht widmet sich die erste Studie der vorliegenden Arbeit bisher unerforschten Wirkungszusammenhängen, welche zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg stehen. Im Speziellen handelt es sich dabei um Mediatoren, welche diesen Zusammenhang in mehrere Stufen aufteilen, sowie um Moderatoren, welche die Stärke dieser Zusammenhänge in Abhängigkeit von situativen Gegebenheiten verändern. Bisherige J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 178 Zusammenfassende Diskussion der Arbeit Forschungsarbeiten haben Mediatoren zwischen der Persönlichkeit von Topmanagern und dem Unternehmenserfolg weitgehend vernachlässigt oder ignoriert. Darüber hinaus wurden situative Faktoren, welche diese Beziehung moderieren, bislang kaum untersucht. Die Ergebnisse der ersten Studie zeigen, dass sowohl mediierende als auch moderierende Faktoren den Zusammenhang zwischen der Topmanagerpersönlichkeit und dem Unternehmenserfolg charakterisieren. Demnach beeinflusst die Topmanagerpersönlichkeit (d. h. die zentrale Selbstbewertung) indirekt über das strategische Verhalten der Topmanager deren Arbeitsleistung sowie in Konsequenz den Unternehmenserfolg. Der topmanager- und umweltbezogene Handlungs- und Entscheidungsspielraum sowie arbeitsbezogene Ressourcen moderieren dabei den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und strategischem Verhalten. Diese Ergebnisse legen nahe, dass zukünftige Forschungsarbeiten diese Mechanismen stärker berücksichtigen sollten. Aus inhaltlicher Perspektive geht auch die zweite Studie der vorliegenden Arbeit auf die Mechanismen ein, welche dem Zusammenhang zwischen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg zugrunde liegen. Bisherige Forschungsarbeiten auf Mitarbeiterebene zeigen zwar die präventive Funktion der familienunterstützenden Unternehmenskultur für Work-Family/Family-Work-Konflikte, überprüfen jedoch selten mehrstufige Wirkungsbeziehungen, welche Aufschlüsse über mediierende Faktoren geben. Darüber hinaus gibt es bislang keine empirischen Belege dieser Beziehungen auf Topmanagerebene; die wenigen empirischen Belege für das mittlere und untere Management widersprechen sich inhaltlich. Eine weitere Forschungslücke betrifft potenzielle moderierende Faktoren, welche die negativen Auswirkungen der Work-Family/Family-Work-Konflikte abschwächen. Die Ergebnisse der zweiten Studie tragen zur Schließung dieser Forschungslücken bei. Insbesondere werden Mechanismen, d. h. mediierende und moderierende Effekte, identifiziert, durch welche sich eine familienunterstützende Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Hinsichtlich einer Mediation zeigen die Ergebnisse, dass eine familienunterstützende Unternehmenskultur durch eine Reduktion der Work-Family/Family-WorkKonflikte bei Topmanagern deren Arbeits- und Lebenszufriedenheit sowie deren Leistung erhöht. Letztgenannte trägt wiederum zur Steigerung des Unternehmenserfolg dar. Die Ergebnisse bestätigen insbesondere bereichsübergreifende Effekte der Work-Family/FamilyWork-Konflikte auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit bei Topmanagern. Im Hinblick auf moderierende Faktoren zeigen die Ergebnisse, dass arbeitsbezogene (d. h. die soziale Unterstützung durch Kollegen) und bereichsübergreifende (d. h. hohe zentrale Selbstbewertungen) Ressourcen die negativen Auswirkungen arbeitsbezogener Anforderungen auf die Arbeitszufriedenheit reduzieren. Darüber hinaus werden die negativen Effekte familienbezogener Anforderungen auf die Lebenszufriedenheit durch familienbezogene (d. h. Trennung der Ar- Implikationen für die Wissenschaft 179 beit vom Familienleben) und bereichsübergreifende Ressourcen (d. h. hohe zentrale Selbstbewertungen) abgeschwächt. Insgesamt legen diese Ergebnisse nahe, dass sich zukünftige Forschungsarbeiten zu diesem Thema verstärkt der Untersuchung weiterer moderierender Ressourcen widmen sollten. Hierbei ist insbesondere die Untersuchung topmanagerspezifischer Ressourcen notwendig, da sich deren Arbeits- und Lebensbedingungen teilweise erheblich von der Mitarbeiterebene unterscheiden. Aus theoretischer Sicht erweitert die vorliegende Arbeit die theoretischen Erklärungen der Zusammenhänge zwischen der Topmanagerpersönlichkeit sowie einer familienunterstützenden Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg. In der ersten Studie tragen die „Upper Echelons“-Theorie, das Konzept der zentralen Selbstbewertungen sowie die „SelfConsistency“-Theorie zur Erstellung eines theoretischen Rahmenwerkes bei. Im Unterschied zu bestehender Literatur werden auf Basis dieser theoretischen Konzepte mehrstufige Zusammenhänge postuliert, welche teilweise situativen Einflüssen unterliegen. Hierbei liefert die erste Studie den theoretischen Beitrag, zentrale Annahmen der „Upper Echelons“-Theorie auf der individuellen Ebene zu untersuchen. Bisherige Studien zu diesem Thema beziehen sich zumeist auf die organisationale Ebene und berücksichtigen keine individuellen Wirkungsmechanismen. Da die „Upper Echelons“-Theorie auf dem intraindividuellen Wirkmechanismus der beschränkten Rationalität basiert, ist eine Untersuchung auf individueller Ebene jedoch erforderlich. Die Studie liefert hier insbesondere den Beitrag, strategisches Verhalten von Topmanagern auf der individuellen Ebene zu konzeptualisieren. Diese Konzeptualisierung erfolgt theoriebasiert sowie auf Grundlage qualitativer Analysen. Im Ergebnis bestätigt die erste Studie die zentralen Annahmen der „Upper Echelons“-Theorie auf der individuellen Ebene, indem gezeigt wird, dass die Topmanagerpersönlichkeit indirekt über das strategische Verhalten der Topmanager deren Arbeitsleistung sowie in Konsequenz den Unternehmenserfolg beeinflusst. Im Unterschied zur Theorie weisen die Ergebnisse jedoch darauf hin, dass der Handlungs- und Entscheidungsspielraum nicht, wie von der „Upper Echelons“-Theorie postuliert, durchgängig den Topmanagereinfluss stärkt. Während der topmanagerbezogene Handlungs- und Entscheidungsspielraum die Beziehung zwischen Persönlichkeit und strategischem Verhalten erhöht, wird diese durch umweltbezogenen Handlungsund Entscheidungsspielraum abgeschwächt. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten daher die verschiedenen Dimensionen des Handlungs- und Entscheidungsspielraums von Topmanagern simultan in ihrer Wirkung überprüfen. In der zweiten Studie wird auf dem Fundament der „Organizational Support“-Theorie sowie des „Job Demands-Resources“-Modell ein theoretisches Untersuchungsmodell entwickelt, welches die Mechanismen, d. h. Mediatoren und Moderatoren, zwischen einer familienunter- 180 Zusammenfassende Diskussion der Arbeit stützenden Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg konzeptualisiert. Bislang existieren lediglich Forschungsarbeiten auf der Mitarbeiterebene zu Fragmenten dieses Zusammenhangs, welche hinsichtlich der theoretischen Fundierung erhebliche Mängel aufweisen. In der vorliegenden Arbeit wird die „Organizational Support“-Theorie erstmals auf die individuellen sowie organisationalen Leistungsimplikationen einer familienunterstützenden Unternehmenskultur angewendet. Weiterhin wird in dieser Studie das „Job DemandsResources“-Modell erstmalig dazu herangezogen, die differenzierten Auswirkungen von Work-Family- sowie Family-Work-Konflikten zu erklären. Das Modell ist hierbei insbesondere von Bedeutung, um in diesem Zusammenhang spezifische Ressourcen zu identifizieren, welche die negativen Auswirkungen solcher Konflikte bei Topmanagern abfedern können. Wie theoretisch durch das „Job Demands-Resources“-Modell prognostiziert, zeigen die Ergebnisse, dass arbeitsbezogene und bereichsübergreifende Ressourcen die nachteiligen Effekte arbeitsbezogener Anforderungen auf die Arbeitszufriedenheit mindern. Darüber hinaus wurde das Modell auf den familiären Bereich übertragen mit dem empirischen Ergebnis, dass die negativen Auswirkungen familienbezogener Anforderungen auf die Lebenszufriedenheit durch familienbezogene und bereichsübergreifende Ressourcen reduziert werden können. Aus methodischer Sicht hat sich die vorliegende Arbeit zum Ziel gesetzt, methodische Mängel bestehender Literatur zum Forschungsthema zu überkommen. Im Speziellen basieren Forschungsarbeiten zu Topmanagern häufig auf Sekundär- oder Paneldaten, einer Datenquelle sowie einer Datenerhebungsmethode. Weiterhin überwiegt in bestehender Literatur die Analyse einzelner Zusammenhänge (zumeist anhand der Regressionsanalyse), während mehrstufige Kausalketten selten untersucht werden. Die vorliegende Arbeit adressiert diese Mängel und zeichnet sich methodisch dadurch aus, dass sie 1. ein Untersuchungsdesign bereitstellt, welches qualitative mit quantitativen Erhebungsmethoden kombiniert, 2. hinsichtlich der quantitativen Daten sowohl Primärdaten von Topmanagern, Fremdeinschätzungen derer Lebenspartner sowie objektive organisationale Erfolgsgrößen (insbesondere die Gesamtkapitalrentabilität) verwendet und 3. psychometrisch validierte Skalen zur Erfassung der psychosozialen Konstrukte auf Topmanagerebene einsetzt. Diese methodischen Untersuchungsaspekte reduzieren die Wahrscheinlichkeit von Ergebnisverzerrungen durch einen Common Method sowie einen Informant Bias. Schließlich stellt die Untersuchung der moderierenden Effekte beider empirischen Studie anhand der Mehrgruppenkovarianzstrukturanalyse einen entscheidenden methodischen Beitrag dar. Diese Methode hat in beiden Forschungsfeldern der vorliegenden Arbeit bislang kaum Anwendung erfahren. Dies ist umso erstaunlicher, als dass diese Methode der zumeist angewendeten moderierten Regressionsanalyse deutlich überlegen ist, da sie die Untersuchung von moderieren- Implikationen für die Unternehmenspraxis 181 den Effekten im Rahmen eines komplexen Untersuchungsmodells ermöglicht und Messfehler explizit berücksichtigt (Homburg 1992; Klarmann 2008). Zukünftige Forschungsarbeiten sollten diese Methode daher verstärkt einsetzen, um auch mehrstufige Wirkzusammenhänge mit Hinblick auf Moderatoreffekte untersuchen zu können. 7.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis Unternehmen können die neu gewonnenen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit in vielerlei Hinsicht nutzen. Die zentralen praktischen Implikationen werden im Folgenden dargestellt. Erstens legt die Kenntnis über leistungsrelevante Persönlichkeitsmerkmale von Topmanagern deren Einbezug in die Personalrekrutierung und -entwicklung nahe. Die Auswahl von Topmanagern mit bekanntermaßen erfolgsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften trägt zur erfolgreichen Bewältigung ihrer Arbeit und in Folge zum Unternehmenserfolg bei. Weiterhin legen die Ergebnisse nahe, dass der Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen für Topmanager („Executive Development“) durch eine genaue Abstimmung auf deren Persönlichkeit erhöht werden kann. Im Hinblick auf den Unternehmenserfolg sollten Topmanager mit einer niedrigen zentralen Selbstbewertung von einem persönlichen Coaching profitieren, welches die Erhöhung des Selbstwertgefühls, der Selbstwirksamkeit, der internalen Kontrollüberzeugungen sowie der emotionalen Stabilität zum Ziel hat. Zweitens deuten die Ergebnisse darauf hin, dass Unternehmen ihre Topmanager wirksam in ihrer Leistungserbringung unterstützen und damit ihren Unternehmenserfolg erhöhen können. Eine familienunterstützende Unternehmenskultur senkt Konflikte zwischen Arbeit und Familie bei Topmanagern, welche als zentrale Stressquelle deren Befinden beeinträchtigen. Eine solche Unternehmenskultur manifestiert sich darin, dass nach Wahrnehmung der Topmanager die Integration von Arbeit und Familien-/Privatleben im Unternehmen aufrichtig unterstützt und wertgeschätzt wird. Daraus folgt, dass bei der Implementierung und Aufrechterhaltung einer solchen Kultur besonders darauf geachtet werden muss, dass diese auch wirklich bei den Topmanagern „ankommt“. Dies bedeutet, dass nicht nur das Vorhandensein organisationaler Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie entscheidend ist, sondern das Bewusstsein der Existenz dieser Unterstützung bei den Topmanagern. Drittens liefert die vorliegende Arbeit Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Reduktion von Konflikten zwischen Beruf und Familie bei Topmanagern. Die Ergebnisse zeigen, dass arbeitsund familienbezogene sowie übergreifende Ressourcen die negativen Konsequenzen dieser Konflikte auf Arbeits- und Lebenszufriedenheit effektiv abfedern können. In der Unternehmenspraxis kann dieses Wissen im Rahmen von „Executive Development“-Maßnahmen in drei Schritten eingesetzt werden: 182 Zusammenfassende Diskussion der Arbeit - - Im ersten Schritt wird/werden die vorliegende(n) Konfliktart(en) identifiziert, da arbeits- und familienbezogene Ressourcen unterschiedlich wirksam sind. Im zweiten Schritt können die für die vorliegende(n) Konfliktart(en) relevanten Ressourcen bestimmt werden: Für die Bewältigung von Family-Work-Konflikten werden arbeitsbezogene Ressourcen benötigt, für Work-Family-Konflikte familienbezogene Ressourcen, während übergreifende Ressourcen für die Bewältigung beider Konfliktarten hilfreich sind. Nach Identifizierung der relevanten Ressourcen können diese im dritten Schritt in Entwicklungsmaßnahmen gezielt gefördert werden. Beispielsweise können Coachingmaßnahmen Topmanager darin unterstützen, die Trennung der Arbeit vom Familienleben als familienbezogene Ressource auszubauen. Das Coaching kann hierbei auf das Erarbeiten einer klaren Kommunikation der zeitlichen Erreichbarkeit zu Mitgliedern des Unternehmens fokussieren. Darüber hinaus können Verhaltensweisen gestärkt werden, die zur Trennung der Arbeit vom Privat-/Familienleben beitragen. Hierzu zählen beispielsweise das konsequente Abschalten von Kommunikationsmitteln zu definierten Zeiten sowie Aktivitäten, welche von beruflichen Inhalten ablenken. Aus ökonomischer Perspektive ist es für Unternehmen von hoher Bedeutung, zu wissen, dass die Persönlichkeit und das Verhalten von Topmanagern wesentliche Treiber ihres Unternehmenserfolgs darstellen. In diesem Zusammenhang können Unternehmen einen entscheidenden Beitrag liefern, indem sie mithilfe einer familienunterstützenden Unternehmenskultur zur erhöhten Leistungsfähigkeit ihrer Topmanager beitragen. Eine solche Kultur steigert die Qualität des Arbeits- und Privatlebens der Topmanager und ist von hoher Bedeutung für deren Gesundheit. Insofern können Unternehmen durch die Implementierung und Aufrechterhaltung einer familienunterstützenden Unternehmenskultur einen langfristigen Beitrag zur Steigerung und Erhaltung ihres Erfolgs leisten. 7.3 Limitationen und Ausblick In diesem Abschnitt werden die Limitationen beider Studien der vorliegenden Arbeit erläutert. Diese eröffnen zugleich vielversprechende Möglichkeiten für weitere Forschungsvorhaben. Für die erste Studie der vorliegenden Arbeit sollten drei Limitationen berücksichtigt werden. Erstens wurde ein Querschnittsdesign verwendet, sodass die Kausalität der Beziehungen empirisch als nicht eindeutig bewiesen gilt. Beispielsweise könnten sich frühere Leistungen der Topmanager sowie früherer Unternehmenserfolg positiv auf die zentralen Selbstbewertungen der Topmanager auswirken. Die theoretische Fundierung dieser Studie sowie die Rückschlüsse aus relevanter Literatur liefern jedoch starke Argumente für das getestete Kausalmodell. Limitationen und Ausblick 183 Dennoch sollte in weiteren empirischen Studien die Richtung der Kausalität durch Längsschnittuntersuchungen belegt werden. Zweitens bestehen möglicherweise weitere Mechanismen zwischen den zentralen Selbstbewertungen und der Arbeitsleistung von Topmanagern. Das Forschungsmodell dieser Studie basiert auf der „Self-Consistency“-Theorie, welche eine direkte Beziehung zwischen Persönlichkeit und Arbeitsverhalten postuliert. Um detailliertere Erkenntnisse zu generieren, sollten relevante kognitive Prozesse, Fähigkeiten und Gewohnheiten (z. B. der kognitive Stil) untersucht werden, welche den Zusammenhang zwischen den zentralen Selbstbewertungen und der Arbeitsleistung von Topmanagern möglicherweise mediieren. Drittens besteht die Möglichkeit, dass die Beziehungen zwischen zentraler Selbstbewertung und Arbeitsverhalten nicht linear sind. So könnte beispielsweise eine nichtlineare Beziehung auf ein optimales Niveau der zentralen Selbstbewertung in Bezug auf ein leistungsförderliches strategisches Verhalten hindeuten (vgl. Tett/Burnett 2003). Eine Untersuchung von nichtlinearen Effekten könnte insbesondere Erkenntnisse über das Phänomen des übermäßigen Selbstvertrauens („Hybris“) und dessen Einfluss auf strategisches Verhalten und Leistung von Topmanagern hervorbringen (Hiller/Hambrick 2005). Die Ergebnisse der zweiten Studie der vorliegenden Arbeit werden im Wesentlichen durch drei Aspekte limitiert. Erstens beschränkt sich der Blickpunkt dieser Studie ausschließlich auf Topmanager. Die Feststellung der besonderen Bedeutung der familienunterstützenden Unternehmenskultur für die Leistung von Topmanagern kann nicht ohne Weiteres auf die Mitarbeiterebene übertragen werden. Zweitens wurde der Fokus auf drei theoretisch hergeleitete persönliche Ressourcen gesetzt, welche die negativen Effekte der Work-Family/Family-Work-Konflikte auf die Zufriedenheit in beiden Bereichen abschwächen. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten weitere persönliche Ressourcen untersuchen, die als Puffer dieser Beziehungen dienen könnten. Drittens sollten Erkenntnisse über Faktoren generiert werden, welche die negativen Auswirkungen beider Konfliktformen verstärken. Denkbar ist beispielsweise, dass unternehmensbezogene (z. B. finanzielle Einbrüche oder organisatorische Veränderungsprozesse) und familienbezogene Faktoren (z. B. Kinderzahl, Familienstand) den negativen Einfluss der Konflikte auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit zusätzlich intensivieren. Beide Studien basieren auf der Analyse von Daten aus mehreren Quellen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Lebenspartner der Topmanager geeignete Informationsquellen für die Konstrukte im Zusammenhang mit der Persönlichkeit und dem privaten Lebensbereich der Topmanager darstellen. Die Hinzunahme dieser Datenquelle ist ein entscheidender Beitrag, um die Wahrscheinlichkeit einer Verzerrung der Ergebnisse durch einen Informant Bias zu reduzieren. Die Verwendung von Partnerdaten impliziert jedoch auch Nachteile. 184 Zusammenfassende Diskussion der Arbeit Beispielsweise können die Partnereinschätzungen dadurch verzerrt sein, dass die Partner die Topmanager aufgrund ihrer engen persönlichen Beziehung in einem besonders positiven Licht sehen. Andererseits können negative Aspekte der Persönlichkeit oder des Verhaltens der Topmanager durch eine Partnereinschätzung intensiver ausfallen, da auch die Partner von diesen negativen Aspekten persönlich betroffen sind. In zukünftigen Forschungsarbeiten sollte daher das Hinzunehmen weiterer Fremdeinschätzungen erwogen werden. Insbesondere könnten die Kollegen der Topmanager für bestimmte Aspekte befragt werden. Doch auch hier können eventuell vorhandene Abhängigkeits- und Konkurrenzbeziehungen sowie Sympathien (bzw. Antipathien) eine Verzerrung der Maße bewirken. Weiterhin ziehen beide Studien der vorliegenden Arbeit objektive organisationale Erfolgsgrößen hinzu, um den Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung der Topmanager und dem Unternehmenserfolg auch unter Verwendung der Gesamtkapitalrendite des Unternehmens nachzuweisen. Dieses Vorgehen trägt zur Vermeidung der Ergebnisverzerrung durch einen Common Method und einen Informant Bias bei. In der vorliegenden Arbeit konnte nur von 60 Unternehmen deren Gesamtkapitalrendite erfasst werden. Diese Anzahl ist zu klein, als dass diese objektiven Daten direkt kausalanalytisch untersucht werden könnten. Zukünftige Studien könnten den Bezug leistungsbezogener Aspekte von Topmanagern zum Unternehmenserfolg zusätzlich herausstellen, wenn sie den Unternehmenserfolg ausschließlich anhand objektiver Erfolgsgrößen in ihre Untersuchungen einfließen lassen. Literaturverzeichnis Abele, A. E./Wiese, B. S. (2008), The nomological network of self-management strategies and career success, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 4, 733-749. Adams, G./Jex, S. (1999), Relationships between time management, control, work-family conflict, and strain, Journal of Occupational Health Psychology, 4, 1, 72-77. Adams, G. A./King, L. A./King, D. W. (1996), Relationships of job and family involvement, family social support, and work-family conflict with job and life satisfaction, Journal of Applied Psychology, 81, 4, 411-420. Adams, R. B./Almeida, H./Ferreira, D. (2005), Powerful CEOs and their impact on corporate performance, Review of Financial Studies, 18, 4, 1403-1432. 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Indikatoren Studie 1 Tabelle 7-1: Indikatoren des Konstrukts „Zentrale Selbstbewertungen“ (Studie 1) Indikatorenkürzel Indikator se_1e Ich bin überzeugt davon, dass ich in meinem Leben den verdienten Erfolg erlange. se_2e_rev Manchmal bin ich deprimiert. se_3e Wenn ich mich bemühe, dann bin ich für gewöhnlich erfolgreich. se_4e_rev Wenn ich versage, fühle ich mich manchmal wertlos. recodiert se_5e Ich erledige Aufgaben erfolgreich. eliminiert se_6e_rev Manchmal hab ich das Gefühl, keine Kontrolle über meine Arbeit zu haben. recodiert se_7e Ich bin insgesamt mit mir zufrieden. se_8e_rev Ich bin voller Zweifel bezüglich meiner Kompetenz. se_9e Ich bestimme, was in meinem Leben passiert. se_10e_rev Ich habe das Gefühl, keine Kontrolle über meinen beruflichen Erfolg zu haben. se_11e Ich kann die meisten meiner Probleme lösen. se_12e_rev Manchmal erscheint mir alles sehr düster und hoffnungslos. Tabelle 7-2: recodiert recodiert recodiert recodiert Indikatoren des Konstrukts „Selbstmanagement“ Indikatorenkürzel Indikator sm_zei1e Ich habe eine funktionierende Termin- und Zeitplanung. sm_zei2e Ich kann mir meine Zeit gut einteilen. sm_zei3e Ich halte bei meinen Terminen die vorab geplanten Zeitfenster meistens ein. sm_str1e Ich gehe sehr strukturiert bei der Lösung komplexer Aufgaben vor. sm_str2e Ich habe die Prozesse in meinem Arbeitsbereich sehr gut organisiert. sm_str3e Ich habe die Durchführung meiner Projekte reibungslos organisiert. Tabelle 7-3: Anmerkungen Anmerkungen eliminiert Indikatoren des Konstrukts „Systematisches Entscheidungsverhalten“ Indikatorenkürzel Indikator ev_det1e Im Vorfeld wichtiger Entscheidungen lasse ich detaillierte Analysen der gegebenen Tatbestände durchführen (bzw. führe diese durch). ev_sys1e Ich bereite wichtige Entscheidungen systematisch vor. Anmerkungen J. D. Roederer, Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg, DOI 10.1007/978-3-8349-6234-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 214 Anhang Tabelle 7-4: Indikatoren des Konstrukts „Delegieren“ Indikatorenkürzel Indikator fk_del1e_rev Ich versuche möglichst viele Arbeiten selbst durchzuführen. recodiert fk_del2e Bevor ich eine Aufgabe selbst erledige, prüfe ich, ob ich diese delegieren kann. eliminiert fk_del3e Es fällt mir leicht, Verantwortung an Kollegen/Mitarbeiter abzugeben. Tabelle 7-5: Indikatoren des Konstrukts „Arbeitsleistung der Topmanager“ (Studie 1) Indikatorenkürzel Indikator le_qua1 Ich überprüfe meine Arbeitsabläufe aktiv mit dem Ziel sie zu verbessern. le_pro1 Ich arbeite effektiv. bo_le2e Ich kann die Probleme, die in meiner Arbeit entstehen, effektiv lösen. Ich habe das Gefühl, dass ich einen effektiven Beitrag für diese Firma leiste. Bei meiner Arbeit bin ich sicher, dass ich die Dinge effektiv erledige. bo_le3e bo_le6e Tabelle 7-6: Anmerkungen Anmerkungen Indikatoren des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ (Studie 1) Indikatorenkürzel Indikator oec_per1 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Qualität der Produkte/Dienstleistungen abgeschnitten? eliminiert oec_per2 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen abgeschnitten? Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Personalgewinnung abgeschnitten? eliminiert oec_per3 eliminiert oec_per4 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Bindung des Personals an die Organisation abgeschnitten? oec_per5 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Kundenzufriedenheit abgeschnitten? Tabelle 7-7: Anmerkungen Indikatoren des Konstrukts „Autonomie bei der Arbeit“ Indikatorenkürzel Indikator Anmerkungen kontro1 kontro2 Ich kann völlig frei entscheiden, wie ich meine Arbeit gestalte. Ich werde durch Richtlinien und Vorgaben so bestimmt, dass ich kaum eigene Vorstellungen in meine Arbeit einbringen kann. recodiert kontro3 Meine Arbeit kann von mir sehr selbstständig geplant werden. Anhang Tabelle 7-8: Indikatoren des Konstrukts „Marktturbulenz“ Indikatorenkürzel Indikator wi_mark1 In unserem Markt gibt es häufig Veränderungen in Bezug auf die Produkte der Wettbewerber. wi_mark2 In unserem Markt gibt es häufig Veränderungen in Bezug auf die Marktbearbeitungsstrategien der Wettbewerber. wi_mark3 In unserem Markt gibt es häufig Veränderungen in Bezug auf die Kundenpräferenz in Bezug auf Produkteigenschaften. wi_mark4 In unserem Markt gibt es häufig Veränderungen in Bezug auf die Kundenpräferenz in Bezug auf das Preis-/Leistungsverhältnis. Tabelle 7-9: Anmerkungen Indikatoren des Konstrukts „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ (Studie 1) Indikatorenkürzel Indikator sozunt1 An meinem Arbeitsplatz habe ich kompetente Kollegen/Mitarbeiter. sozunt2 An meinem Arbeitsplatz habe ich feindselige Kollegen/Mitarbeiter. sozunt3 An meinem Arbeitsplatz habe ich sympathische Kollegen/Mitarbeiter. sozunt4 An meinem Arbeitsplatz habe ich eine gute Zusammenarbeit mit Kollegen/Mitarbeitern. sozunt5 An meinem Arbeitsplatz habe ich hilfsbereite Kollegen/Mitarbeiter. Tabelle 7-10: 215 Anmerkungen recodiert Indikatoren des Konstrukts „Organisationale Unterstützung“ Indikatorenkürzel Indikator orgunt1 Meine Organisation kümmert sich um mein Wohlbefinden. orgunt2 Wenn ich ein Problem habe, bekomme ich in meiner Organisation Unterstützung. Anmerkungen orgunt3 Meine Organisation würde mir einen Fehler verzeihen. orgunt4 Wenn sich die Gelegenheit dazu bieten würde, würde meine Organisation mich ausnutzen. recodiert orgunt5 Meine Organisation kümmert sich sehr wenig um mich. recodiert orgunt6 Wenn ich um einen besonderen Gefallen bitte, ist meine Organisation bereit dazu, mir entgegen zu kommen. 216 Anhang B. Indikatoren Studie 2 Tabelle 7-11: Indikatoren des Konstrukts „Familienunterstützende Unternehmenskultur“ Indikatorenkürzel Indikator Anmerkungen wfcult1_rev Der Beruf sollte im Leben einer Person an erster Stelle stehen. Lange Anwesenheitszeiten am Arbeitsplatz führen zu beruflichem Aufstieg. Familiäre Angelegenheiten sollte man am besten vom Arbeitsplatz fernhalten. recodiert wfcult4_rev Über das Leben außerhalb der Arbeit spricht man am Arbeitsplatz nicht. recodiert wfcult5_rev Starke außerberufliche Einbindung und Interessen gelten als gesund. Mitarbeiter, die stark in ihr Privatleben eingebunden sind, können nicht gleichzeitig stark in ihr Berufsleben eingebunden sein. Es ist verpönt auf Kosten der Arbeit privaten Verpflichtungen nachzugehen, wie sich beispielsweise für die Betreuung kranker Kinder frei zu nehmen. wfcult2_rev wfcult3_rev wfcult6_rev wfcult7_rev wfcult8_rev wfcult9_rev wfcult10_rev wfcult11_rev wfcult12_rev wfcult13_rev wfcult14_rev Die Mitarbeiter sollten ihre persönlichen Probleme zu Hause lassen. Um in dieser Organisation voran zu kommen, muss man persönliche Angelegenheiten vom Arbeitsplatz fernhalten. Personen, die sich frei nehmen um private Verpflichtungen zu erledigen, stehen nicht voll hinter ihrer Arbeit. Die produktivsten Mitarbeiter sind diejenigen, die ihre Arbeit vor ihr Privatleben stellen. Es wird den Mitarbeitern hinreichend ermöglicht, sowohl ihre beruflichen als auch ihre privaten Verpflichtungen zu erfüllen. Es ist eine Unternehmensstrategie, Mitarbeitern Flexibilität bei der Erledigung ihrer Arbeitsaufgaben zu gewähren. Der ideale Mitarbeiter ist rund um die Uhr für den Arbeitgeber erreichbar. recodiert recodiert recodiert recodiert recodiert recodiert recodiert recodiert recodiert Anhang Tabelle 7-12: Indikatoren des Konstrukts „Family-Work-Konflikt“ Indikatorenkürzel fwc1e fwc2e fwc3e fwc4e fwc5e Tabelle 7-13: Indikator Die Anforderungen meiner Familie oder meines Partners/meiner Partnerin beeinträchtigen meine beruflichen Aktivitäten. Aufgrund privaten Zeitbedarfs muss ich bei der Arbeit Tätigkeiten unterbrechen. Aufgrund von Anforderungen meiner Familie oder meines Partners/meiner Partnerin, bleiben Dinge liegen, die ich bei der Arbeit erledigen möchte. Mein Privatleben beeinträchtigt die Erfüllung meiner beruflichen Pflichten. Familiärer Stress beeinträchtigt meine Fähigkeit beruflichen Pflichten nachzukommen. Anmerkungen eliminiert Indikatoren des Konstrukts „Work-Family-Konflikt“ Indikatorenkürzel wfc1f wfc2f wfc3f wfc4f wfc5f Tabelle 7-14: 217 Indikator Die Anforderungen, die seine/ihre Arbeit an ihn/sie stellt, beeinträchtigen sein/ihr Privatleben. Die zeitliche Ausdehnung seiner/ihrer Arbeit erschwert die Erfüllung seiner/ihrer familiären Pflichten. Aufgrund der Anforderungen seiner/ihrer Arbeit bleiben Dinge, dich er/sie zu Hause erledigen möchte, liegen. Seine/ihre Arbeit löst bei ihm/ihr Stress aus, der die Erfüllung seiner/ihrer familiären Pflichten erschwert. Aufgrund beruflicher Verpflichtungen muss er/sie seine/ihre Pläne für familiäre Aktivitäten ändern. Anmerkungen Indikatoren des Konstrukts „Arbeitszufriedenheit“ Indikatorenkürzel Indikator arbzuf1e Alles in allem bin ich mit meinem Beruf sehr zufrieden. arbzuf2e Ich denke häufig darüber nach, den Beruf zu wechseln. arbzuf3e Mit der Art meiner Tätigkeiten bin ich im Allgemeinen zufrieden. Anmerkungen recodiert 218 Anhang Tabelle 7-15: Indikatoren des Konstrukts „Lebenszufriedenheit“ Indikatorenkürzel lebzuf1f Indikator In vielerlei Hinsicht entspricht sein/ihr Leben seinen/ihren Idealvorstellungen. lebzuf2f Seine/Ihre Lebensumstände sind ausgezeichnet. lebzuf3f Er/sie ist mit seinem/ihrem Leben zufrieden. Bis jetzt hat er/sie die wichtigen Dinge, die er/sie in seinem/ihrem Leben haben wollte, auch bekommen. Wenn er/sie sein/ihr bisheriges Leben noch mal leben könnte, würde er/sie fast nichts ändern. lebzuf4f lebzuf5f Tabelle 7-16: Indikatoren des Konstrukts „Arbeitsleistung der Topmanager“ (Studie 2) Indikatorenkürzel Indikator le_qua1 Ich überprüfe meine Arbeitsabläufe aktiv mit dem Ziel sie zu verbessern. le_pro1 Ich arbeite effektiv. bo_le2e Ich kann die Probleme, die in meiner Arbeit entstehen, effektiv lösen. Ich habe das Gefühl, dass ich einen effektiven Beitrag für diese Firma leiste. Bei meiner Arbeit bin ich sicher, dass ich die Dinge effektiv erledige. bo_le3e bo_le6e Tabelle 7-17: Anmerkungen Anmerkungen Indikatoren des Konstrukts „Unternehmenserfolg“ (Studie 2) Indikatorenkürzel Indikator oec_per1 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Qualität der Produkte/Dienstleistungen abgeschnitten? Anmerkungen eliminiert oec_per2 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen abgeschnitten? Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Personalgewinnung abgeschnitten? eliminiert oec_per3 eliminiert oec_per4 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Bindung des Personals an die Organisation abgeschnitten? oec_per5 Wie hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bezüglich der Kundenzufriedenheit abgeschnitten? Anhang Tabelle 7-18: Indikatoren des Konstrukts „Zentrale Selbstbewertungen“ (Studie 2) Indikatorenkürzel Indikator se_1e Ich bin überzeugt davon, dass ich in meinem Leben den verdienten Erfolg erlange. se_2e Manchmal bin ich deprimiert. se_3e Wenn ich mich bemühe, dann bin ich für gewöhnlich erfolgreich. se_4e Wenn ich versage, fühle ich mich manchmal wertlos. recodiert se_5e Ich erledige Aufgaben erfolgreich. Manchmal hab ich das Gefühl, keine Kontrolle über meine Arbeit zu haben. recodiert se_6e Anmerkungen recodiert se_7e Ich bin insgesamt mit mir zufrieden. se_8e Ich bin voller Zweifel bezüglich meiner Kompetenz. recodiert se_9e Ich bestimme, was in meinem Leben passiert. Ich habe das Gefühl, keine Kontrolle über meinen beruflichen Erfolg zu haben. recodiert se_10e se_11e Ich kann die meisten meiner Probleme lösen. se_12e Manchmal erscheint mir alles sehr düster und hoffnungslos. Tabelle 7-19: 219 recodiert Indikatoren des Konstrukts „Soziale Unterstützung durch Kollegen“ (Studie 2) Indikatorenkürzel Indikator Anmerkungen sozunt1 sozunt2 An meinem Arbeitsplatz habe ich kompetente Kollegen/Mitarbeiter. An meinem Arbeitsplatz habe ich feindselige Kollegen/Mitarbeiter. recodiert sozunt3 An meinem Arbeitsplatz habe ich sympathische Kollegen/Mitarbeiter. sozunt4 sozunt5 An meinem Arbeitsplatz habe ich eine gute Zusammenarbeit mit Kollegen/Mitarbeitern. An meinem Arbeitsplatz habe ich hilfsbereite Kollegen/Mitarbeiter. 220 Anhang Tabelle 7-20: Indikatoren des Konstrukts „Trennung der Arbeit vom Familienleben“ Indikatorenkürzel Indikator Anmerkungen tr_err1e_rev tr_err2e_rev tr_err3e_rev tr_arb1e_rev tr_arb2e_rev tr_arb3e_rev tr_ver1e_rev Ich bin in meiner Freizeit für das Unternehmen erreichbar. Ich bin im Urlaub für das Unternehmen erreichbar. In meiner Freizeit schalte ich mein Handy/Blackberry ab. Ich arbeite am Abend zu Hause. Ich arbeite im Urlaub. Ich arbeite am Wochenende. Ich bin für meine Familie bei der Arbeit erreichbar. Ich spreche mit meinem Partner/meiner Partnerin über meine beruflichen Sorgen. Ich spreche mit Freunden über meine beruflichen Sorgen. recodiert recodiert tr_ver2e_rev tr_ver3e_rev recodiert recodiert recodiert recodiert recodiert recodiert